Gerenciacarlos : gerencia contemporanea

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Enero del 2010

 

AUTOLIDERAZGO Y GERENCIA DE PROYECTOS

Enlace permanente 31 de Enero, 2010, 18:19

LECTURA N° 5: AUTOLIDERAZGO Y GERENCIA DE PROYECTOS

Tomado con fines instruccionales de:

Tobis, I. y Tobis, M. (2003) Gestión de Múltiples Proyectos. España:

Mc Graw Hill. Capítulo: 7, 8 y 10. pp. 107 – 124; 125 – 143; 161 – 179.

Gestión Temporal de Proyectos

 

Las acciones necesarias para mejorar el rendimiento de un grupo requieren cuidadosa atención a los detalles técnicos y a las interacciones interpersonales. Un directivo nunca debería emprender la mejora del rendimiento del grupo en el último momento o, peor, en el calor de la frustración y el caos, debe dar siempre el ejemplo como líder de un proceso de gestión. No hay que olvidar que en su posición, desempeña una función de liderazgo. Si no se gestiona con eficacia el tiempo propio, resultará muy difícil investirse de la autoridad necesaria para gestionar el tiempo de los demás.

También debe estar familiarizado con las técnicas de gestión del tiempo de su personal. Cuando se sabe gestionar el tiempo personal y se hace lo bastante bien es fácil disponer de un poco de energía para dedicarse a la observación de la situación del grupo, se puede empezar a buscar formas de mejorar el flujo de trabajo de éste.

Si la gestión del tiempo se puede definir como el arte de sacar el máximo partido a uno mismo, ¿se podría definir la gestión de proyectos como el arte de sacar el máximo partido de un grupo? Esto es, reducir los proyectos a trabajos individuales unidos. Ahora bien, habitualmente se define gestión de proyectos como la asociación de múltiples recursos humanos y de capital para conseguir un objetivo específico en un tiempo determinado. Este elemento se complementa perfectamente con el capítulo anterior sobre las condiciones de trabajo en equipo.

Por otra parte, la gestión de un grupo, por ejemplo, siete personas, es en principio siete veces más complicada que la de un solo individuo. En realidad suele ser más complejo. Esto se debe a que existen varias formas con las que se pueden distribuir los esfuerzos entre los miembros y las actividades que una persona pueda realizar exactamente igual que otra. Dichas actividades pueden contribuir a solucionar problemas, pero también representan más variables a supervisar. También hay que tener en cuenta algunas cuestiones, tales como: el modo de pasar los proyectos de una persona a otra, cuán a menudo y por qué razón son útiles las reuniones, y qué esfuerzos adicionales se pueden evitar en el proceso de colaboración. Todo esto facilita los elementos de tiempo a ser supervisados por el líder del proyecto, lo que garantiza una gestión del tiempo del grupo.

Otra estrategia para liderizar o gestionar proyectos es la elaboración de listas de cosas por hacer. Siendo nuestra finalidad crear grupos fiables, se deben establecer compromisos de grupo, lo cual se puede concretar en una lista explícita. Ésta debe contemplar: objetivos a alcanzar por cada miembro del grupo y tiempo para lograr sus fines; lo que permite la supervisión de cada integrante, y estimula que los miembros se comprometan de forma consciente a realizar actividades que puedan garantizar el avance del proyecto. Ambas estrategias se pueden complementar al utilizar el calendario personal y el calendario de visión del proyecto.

En el primero, el sujeto toma de la lista de actividades acordada con el grupo, el conjunto de acciones a desarrollar y planifica sus actividades de acuerdo al compromiso de tiempo de trabajo. La distribución del tiempo debe ser asignada de forma personal por bloques de horario, lo que facilita supervisar el tiempo libre de cada miembro, que servirá en primera instancia para colaborar a que se cumplan los objetivos de otro miembro del equipo que requiera ayuda. De esta forma, todos los miembros del equipo sentirán que tienen la misma carga de trabajo.

Ahora bien, el calendario de visión de proyecto permite identificar los objetivos del proyecto en general y su tiempo de ejecución. El calendario de proyecto es una lista de compromisos en la que cada uno de ellos va seguido del nombre del individuo asignado y su compromiso de tiempo de entrega. Así se lleva de forma grupal e individual la gestión del tiempo de un proyecto.

El Problema de las Prioridades y Evaluación de Proyectos

La gestión de proyectos parte de la premisa de la fiabilidad que debe representar un equipo. En la medida en que un grupo es más fiable, más responsabilidades asumirá en una organización. Esta dependerá de una serie de conocimientos, técnicas y estrategias que se resume de la siguiente forma:

Se debe conocer el compromiso que se asumirá individualmente, contemplando sólo aquellas que se puedan cumplir con realismo. Luego se planifican esfuerzos para asumir los compromisos y se hace un seguimiento del progreso de cada etapa del proyecto. Al final del proceso, se evalúa el alcance que logró dicho proyecto.

Ahora bien, es indispensable que los miembros de un equipo trabajen en armonía, sin tener que sacrificar ninguna de sus actividades. Para ello es indispensable supervisar que los logros semanales se cumplieron a cabalidad, o de lo contrario reunir a los miembros del equipo para verificar las condiciones de trabajo, y cómo estas pueden estar ejerciendo influencias en el desempeño del equipo. De ser necesario se debe volver a planificar las actividades que correspondan a un miembro, para poder alcanzar los compromisos.

Es importante que el líder del equipo se comunique de forma adecuada con los miembros del equipo para facilitar la supervisión de sus acciones y controlar la correcta ejecución del proyecto. Es indispensable que el líder se limite a ofrecer a los integrantes del equipo información requerida sobre la gestión del proyecto, garantizando que no se muestre un favoritismo por algún integrante del equipo de trabajo.

Para ello es necesario estar atento a las condiciones a evaluar en un proyecto:

1.- Verificar los calendarios personales de los miembros y su correspondencia con el calendario del proyecto.

2.- Identificar las condiciones de trabajo para garantizar que se cumplan los compromisos de entrega en el tiempo previsto.

3.- Generar empatía con los miembros del equipo para garantizar la dirección ideal del equipo de trabajo.

4.- Controlar los tiempos de entrega y verificar que el calendario de compromisos personales del líder del proyecto, sirven de ejemplo para los miembros que tiene a su cargo supervisar.

En líneas generales, la gestión del proyectos depende tanto del trabajo en equipo como de los procesos de liderazgo.

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TRABAJO EN EQUIPO

Enlace permanente 23 de Enero, 2010, 16:58

TRABAJO EN EQUIPO

Tomado con fines instruccionales de:

Katzenbach, J. y Smith, D. (1996). La sabiduría de los equipos.

(Capítulo 3, 5 y 6). México: Editorial Continental

 

Aspectos Fundamentales del Trabajo en Equipo

Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un propósito común, con metas de desempeño y una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables.

Características:

Número Pequeño de Personas. El tamaño del equipo difiere de acuerdo al propósito, el enfoque, las habilidades complementarias y las responsabilidades mutuas. Teóricamente un número mayor de 50 personas puede ser un equipo, no obstante lo más probable es que se dividan en sub equipos.

Un número pequeño tiene más oportunidades para interactuar constructivamente, llegar a acuerdos, resolver diferencias, exponer puntos de vista, reunirse, planificar, logística, conocerse, etc.

Habilidades Complementarias. Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres categorías:

Conocimientos técnicos y funcionales: Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas que se complementan.

Habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cómo proceden.

Habilidades interpersonales: Para generar un propósito común es importante una comunicación efectiva y un conflicto constructivo, incluye el correr riesgos, la crítica constructiva, el reconocimiento de los intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

Es difícil que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el desempeño y el logro de metas y propósitos determinados. Los integrantes pueden detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias específicas de cada una para superarlas. De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en vehículo para el aprendizaje y desarrollo personal.

 

Compromisos que Conllevan a un Propósito Común:

Los equipos desarrollan una dirección y un compromiso al trabajar para dar forma a un propósito. La dirección que proviene del exterior (directores, jefes, clientes) permite que los equipos se inicien conociendo de antemano los requisitos de su desempeño.

Los mejores equipos dedican una enorme cantidad de tiempo a investigar, dar forma colectiva y llegar a un acuerdo sobre un propósito que los identifique tanto en forma individual como en forma colectiva.

En principio, un propósito de equipo es una creación conjunta que sólo existe debido al esfuerzo y colaboración del mismo que inspira por igual orgullo y responsabilidad. Como es natural dedican relativamente más tiempo a dar forma al propósito, pero luego que están operando, lo revisan periódicamente y continúan haciéndolo indefinidamente.

Debido a las intensas discusiones que dan forma al propósito del equipo, éste contiene muchos significados que determinan lo que necesita hacer el equipo, en particular para cumplir sus metas. Así se prepara un gran número de escenarios sobre las necesidades de los clientes, capacidades de los competidores, requisitos gubernamentales y limitaciones internas y externas. Cuando se presentan los retos, los integrantes pueden responder con la seguridad de que cuentan con el respaldo de sus compañeros, siempre y cuando las acciones que se han llevando a cabo se ajusten al propósito del equipo.

El propósito de un equipo le confiere una identidad que va más allá de la suma de sus integrantes. Esta identidad hace del conflicto algo necesario y a la vez una amenaza que puede ser constructiva al proporcionar la pauta del mismo y poner en riesgo su estabilidad.

Compromiso con Metas de Desempeño Claras:

Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito. Convertir las direcciones o propósitos en metas de desempeño específicas y medibles, es el primer paso seguro de un equipo que intenta dar forma a un propósito común para todos sus integrantes.

Al definir un producto de trabajo en equipo, las aportaciones requieren ser equivalentes por parte de sus miembros para obtener un resultado específico.

Lo específico de los objetivos de desempeño facilita las comunicaciones claras y el conflicto destructivo dentro del equipo. Obliga a concentrarse en lo que es necesario hacer para lograrlos. Dichos objetivos tienen un efecto nivelador que favorece el comportamiento del equipo. Cuando un grupo pequeño de personas se reta a sí misma a alcanzar un objetivo, sus títulos, privilegios y otras ventajas pierden importancia. En lugar de ello, evalúan en qué forma cada uno puede contribuir lo mejor posible a la meta común y mejor aún, hacerlo en términos del propio objetivo de desempeño en lugar de la posición o la personalidad del individuo.

Las metas deben permitirle al equipo lograr pequeñas victorias mientras éste determina su propósito.

Las metas de desempeño son apremiantes retando a los miembros a comprometerse como un equipo para lograr algo especial. La urgencia, el temor al fracaso se combinan para impulsar a los equipos que tienen la mira en una meta alcanzable.

Las metas específicas ayudan al equipo a vigilar el proceso y a asumir responsabilidades. Es importante tomar en cuenta las emociones de los integrantes del equipo de trabajo para el logro de metas y un propósito común determinado.

Una Meta Común es el Compromiso:

Los equipos necesitan desarrollar una meta, es decir, planear cómo trabajarán juntos para lograr sus propósitos. Deben invertir esfuerzos y tiempo al diseñar su propuesta y constantemente discutir y revisarla.

Cada miembro deberá aportar cantidades equivalentes de trabajo real. Los miembros establecerán acuerdos sobre quién hará determinados trabajos, cómo se establecerán los programas y se cumplirán, qué habilidades se desarrollarán, cómo se tomarán las decisiones.

Un grupo puede desarrollar y convenir la mejor propuesta de equipo para lograr su meta, mediante el descubrimiento y la comprensión mutua de cómo aplicar todos los recursos humanos a su propósito común.

En el fondo de estas largas y en ocasiones difíciles interacciones, se encuentra un proceso de creación de compromisos en el que todo el equipo investiga con sinceridad, y define quién es el más apropiado para cada tarea, así como la forma en que todas las responsabilidades individuales se unirán.

Responsabilidades Mutuas:

Ningún grupo se convierte en equipo a menos que pueda responsabilizarse de sí mismo. La responsabilidad del equipo se relaciona con los sinceros propósitos que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que se fundamentan en el compromiso y la confianza.

Las promesas y responsabilidades mutuas no se pueden imponer, como tampoco se puede hacer que las personas confíen en otras. La responsabilidad mutua tiende a crecer al irse desarrollando el propósito, las metas de desempeño y la propuesta.

Cuando un grupo realiza en forma conjunta un trabajo y lo convierten en un objetivo común se produce la confianza y el compromiso. Las metas de desempeño específicas proporcionan normas claras para la responsabilidad.

Curva de Desempeño del Equipo

La curva de desempeño del equipo, se ejemplifica como la forma en la que se actúa cualquier grupo pequeño, depende de la propuesta básica que siga y de la efectividad para ponerla en práctica. A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo son la suma de los mejores individuos para el buen desempeño, no buscan productos de trabajo colectivo que requieran un esfuerzo conjunto. Al seleccionar la vía del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos, de trabajo conjunto y de acciones colectivas necesarias para crear un propósito común, un conjunto de metas, una propuesta y una responsabilidad mutua. Aquellos que se llaman a sí mismos equipos, pero que no corren estos riesgos son cuando mucho, seudoequipos.

Los equipos potenciales que corren riesgos para ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstáculos. Algunos lo superan; otros se atoran; sin embargo, lo peor que puede hacer un equipo atorado es abandonar la disciplina de los factores básicos de equipo que se describieron en los aspectos fundamentales del equipo. El desempeño, no la creación del equipo, puede salvar a los equipos potenciales o seudoequipos, sin importar qué tan atorados se encuentren.

Todos los equipos llegan al final, no obstante, la final no significa que se deba sacrificar el desempeño continuo. La entrega de recomendaciones a otros, la llegada de nuevos miembros, la partida de otros antiguos, y los cambios en los dirigentes permitirán a la mayoría de los equipos aprovechar aún más el potencial de desempeño, tanto si el equipo llega o no a su fin.

La mayoría de los líderes de equipos deben desarrollar habilidades al hacerse cargo del trabajo.

Aquellos que han tenido éxito mantienen la actitud de que no necesitan tomar las decisiones fundamentales ni asignar todos los trabajos importantes. Asimismo, están conscientes de que ni conocen todas las respuestas ni pueden obtener buenos resultados sin la cooperación del resto de los miembros.

Para identificar cada una de las partes del ascenso del equipo, se pasará a describir cada una de ellas:

1.- Grupos de trabajo: grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño adicional importante u oportunidad que requeriría que se convirtiera en un equipo. Los miembros interactúan principalmente para compartir información, mejores prácticas o perspectivas y para tomar decisiones a fin de ayudar a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de responsabilidad. Más allá de eso, no existe un auténtico propósito común de grupo pequeño, metas de desempeño adicionales, o productos del trabajo conjunto que requerían de una propuesta de equipo o de responsabilidad mutua.

2.- Seudoequipos: grupo para el cual podría existir una necesidad y oportunidad de desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni tampoco ha intentado hacerlo. No tiene interés en desarrollar un propósito común o un conjunto de metas de desempeño, aunque suele llamarse a sí mismo equipo. Los seudoequipos son los más débiles de todos los grupos en término de recuperación del desempeño. Casi siempre contribuyen menos a las necesidades de desempeño de la compañía que los grupos de trabajo, debido a que sus interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros sin producir ningún beneficio conjunto. En los seudoequipos la suma total es inferior al potencial de las partes individuales.

3.- Equipos potenciales: conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, generalmente, requiere más claridad de propósitos, metas o productos de trabajo y más disciplina para elaborar una propuesta común. Aún no ha determinado la responsabilidad compartida. En las organizaciones abundan los equipos potenciales. Como lo muestra la curva del desempeño, cuando una propuesta tiene sentido, la recuperación sobre el desempeño puede ser significativa. Creemos que la ventaja de desempeño más pronunciada se encuentra entre el equipo potencial y el verdadero equipo.

4. Verdadero equipo: es una unidad básica de desempeño, combina las habilidades, experiencias y puntos de vista comunes, posee iniciativa y compromiso que lo lleva a conseguir los objetivos previstos.

5. Equipo de alto desempeño: grupo que cumple con todas las condiciones de los verdaderos equipos y reúnen a miembros que también están profundamente comprometidos con el crecimiento y el éxito personal mutuo. Por lo general, este compromiso trasciende al equipo, el equipo de alto desempeño supera en rendimiento en forma importante a todos los equipos parecidos y rebasa en desempeño todas las expectativas razonables de sus integrantes. Es un instrumento poderoso y un modelo excelente para todos los equipos verdaderos y potenciales.

Del Desempeño Individual al Desempeño de Equipo

La mayor parte de los equipos potenciales pueden convertirse en verdadero equipos, aunque por lo general pueden correr riesgos que incluyen conflicto, confianza, interdependencia y trabajo duro. Por ejemplo, es raro que se produzca un propósito de equipo y que no haya conflicto, un conjunto de metas de desempeño y una propuesta común, por lo general, los equipos más exitosos reconocen los puntos de vista y experiencia opuestos de sus miembros como una fuente de fortaleza.

En forma similar, la responsabilidad mutua requiere de confianza e interdependencia, lo que normalmente no se desarrolla sin correr riesgos. Y, por último, la mayor parte de los equipos potenciales están conformados por miembros que tienen que desarrollar las habilidades que necesita el equipo después de que se han unido al mismo. Esto también implica riesgos y trabajo duro para todos.

Cuando los equipos potenciales, así como los altos ejecutivos muy comprometidos pierden de vista la importancia de la relación entre correr riesgo y desempeño, fácilmente pueden llegar a sentirse frustrados. Y entonces comienzan a buscar soluciones en forma de recetas, como por ejemplo, todos los equipos necesitan de un relator, de un integrador y de un árbitro o todos los equipos necesitan capacitación anticipada en habilidades interpersonales.

 

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Creatividad

Enlace permanente 20 de Enero, 2010, 12:31

LECTURA N° 3: CREATIVIDAD

Tomado con fines instruccionales de:

Ríos, P. (2004). La aventura de aprender. (Capítulo 6). Caracas:

Cognitus, C.A.

El hombre es el único animal que inventa, desde que el hombre existe ha sido un creador. Los demás animales repiten, con pequeñas variaciones y sobre el patrón de sus instintos, las mismas pautas de conducta de sus ascendientes. Así, el dique construido por el castor, la red tejida por una araña o el nido de un pájaro son productos bellos y valiosos, pero pasan los siglos y castores, arañas y pájaros seguirán construyendo sus moradas de la misma forma. Si lo anterior fuese aplicable a los humanos, viviríamos todavía en las cavernas.

Por el contrario, la capacidad reflexiva y las utopías nos llevan a modificar constantemente el medio del cual formamos parte. Sin embargo, no siempre el hombre ejerce esa capacidad transformadora en sentido positivo. En ocasiones, la cultiva sólo en algunas áreas de la vida y en otras, lo hace en alguna dirección que conduce a la destrucción.

La opinión más extendida en la Antigüedad era que toda gran obra de creación tenía un origen e inspiración de carácter divino1. Tal vez por eso todavía se piensa que la creatividad es un don de personas excepcionales que han producido nuevas corrientes o escuelas en el mundo del arte, que han descubierto leyes de la naturaleza o que, gracias a sus inventos, ha progresado la sociedad. Se cree que es una especie de musa que llena de inspiración a los artistas, los escritores o los llamados creativos del medio publicitario.

En cambio la creatividad es algo más modesto y personal. No se trata sólo de grandes creadores y creaciones de artistas famosos sino que abarca toda una conducta espontánea, todo cuanto tenga un acento personal y no repetitivo. Es una cualidad que todos tenemos en cierta medida y que, además, puede estar presente en la cotidianidad de la vida. Está en cualquier parte donde podamos constatar que haya aprendido algo nuevo, con cierto valor estético, económico o comunicativo. Puede encontrarse en el vestido, en la decoración de una habitación, en la presentación de un plato bien preparado, en las relaciones interpersonales, en el funcionamiento de una empresa que da un servicio de calidad o en una comunicación gratificante.

En el plano más social y político, la creatividad se manifiesta cuando se consigue aumentar el nivel de vida de la población, cuando el sistema jurídico contribuye al respeto de los derechos fundamentales de los ciudadanos, cuando se favorecen las organizaciones cooperativas por encima de las competitivas. En todos estos casos puede decirse que ha habido una manifestación de la creatividad, que mereció la pena haber innovado como forma de superar las limitaciones y eficiencias preexistentes.

La creatividad es una forma original, novedosa y siempre fresca de encarar las actividades, es la alegría de la creación, el derecho al error y la expresión de sí mismo. Es todo lo que nos permite reconocernos como seres únicos e irrepetibles, todo lo que sencillamente puede calificarse de original. Es como darle un sentido estético a la vida, es actuar como quien construye una obra de arte, disfrutar de lo bello, de lo que está bien hecho, sentir la satisfacción de la misión cumplida y de haberse orientado hacia lo que nos hace sentir realizados. Bajo esta óptica, la actividad creativa es un aspecto de la realización personal, una especie de ejercitación constante de lo que nos es propio, lo cual nos permite mejorar las relaciones con nosotros mismos y con los demás.

Lo anterior no significa que todos seamos artistas geniales, apunta a que todos tenemos capacidades que pueden estar poco cultivadas o que no hemos tenido la oportunidad para expresarlas a plenitud. Todos podemos manifestarnos y ser de una manera personal y, por tanto, única, novedosa y orientada hacia la superación de sí mismos y del entorno. Lo importante es descubrir esas capacidades, cultivarlas, estimularlas y darnos la oportunidad de ejercitarlas. En definitiva, con un enfoque creativo de la existencia se busca que cada cual pueda revelar sus virtudes y ponerlas al servicio de la mejora de su propio ser y de su contexto.

Visto de una manera más amplia, la creatividad es parte del espíritu de nuestro tiempo, por cuanto se ha incrementado la conciencia acerca de que el futuro no puede ser objeto de resignada contemplación, podemos y debemos intervenir e inventarlo. En consecuencia, depende cada vez más de nuestra voluntad e inteligencia. Por ello, una demanda de las sociedades contemporáneas es el desarrollo y expresión de nuestras capacidades creadoras.

Una manifestación de lo anterior ocurre en el ámbito empresarial, de tal forma que en situaciones de estabilidad, la gerencia de las organizaciones pone el énfasis en el cumplimiento de las responsabilidades y en la eficiencia de las acciones; interesa que se cometa el menor número posible de errores, el debido respeto a las normas y procedimientos, la buena utilización de los recursos y el control del tiempo. Sin embargo, la incertidumbre y la complejidad de las cuales tienen que operar las organizaciones actuales conducen a la necesidad de adaptarse continuamente a unas condiciones cada vez más impredecibles.

En estas circunstancias, surge la creatividad como un medio para llegar a nuevos enfoques, visiones y decisiones. Ya no es una actividad ocasional, inestable o aislada, sino un recurso estratégico en el sentido que permite anticipar situaciones y aprovechar las oportunidades.

Desde esta perspectiva, el riesgo, la tolerancia al error, el estímulo a la creación y el reconocimiento de las innovaciones se convierte en factores cruciales. Siguiendo las ideas de lo expresado anteriormente, una tendencia de las empresas modernas es hacia la superación de las estructuras jerárquicas, de orden y mando, donde una dirección central establece las pautas a seguir por toda la organización. Esto se está cambiando por estructuras descentralizadas en las cuales las diferentes unidades, tienen cierta autonomía que les permite establecer metas y delegar responsabilidades en sus miembros.

Con esta nueva visión, en cada nivel de la organización se distribuye el poder para tomar decisiones y cada cual, en su ámbito y a su nivel, tiene cierta libertad para la realización creativa de un conjunto de tareas, en cooperación con otros. Esto tiene como consecuencia que el personal, incluso los obreros, debe estar capacitado para enfrentar y resolver problemas, tomar decisiones y asumir responsabilidades; condiciones que antes sólo eran requeridas para el nivel dirigente. Por lo anterior, el sector empleador de todas las ramas de producción ha empezado a solicitar ingenieros, directivos y científicos más creativos.

Lo precedente tiene importantes implicaciones para la formación, por cuanto los aprendices deben prepararse para enfrentar problemas complejos, problemas parcialmente definidos, con diversas opciones con múltiples y creativas soluciones. Ello no se logra con los tradicionales ejercicios de respuesta única y conocida, que se resuelven con un procedimiento lógico, de análisis y verificación de cálculos2.

La necesidad antes esbozada plantea a la educación el dilema entre disciplina y libertad, el reto es encontrar mecanismos que permitan fomentar el rendimiento y la productividad, sin sacrificar por ello la originalidad y la creatividad de los aprendices. Sin embargo, la apreciación generalizada es que en el proceso educativo se propicia escasamente un clima a favor de la creatividad3. Así, muchos educadores se sienten amenazados con las preguntas provocativas y las intervenciones poco comunes de estudiantes excepcionales, prefieren las ideas correctas y las respuestas aparentemente normales por asfixiantes y rígidas que éstas sean. No aceptan los errores como oportunidades para el aprendizaje, prevalece la presión por la evaluación, les preocupa demasiado la disciplina y el horario. En definitiva, hay un miedo a salirse de lo planificado, de la comodidad y seguridad de la rutina.

Observa el cuadro que sigue, donde se presentan dos extremos de un continuo relacionados con las actitudes y valores hacia la creatividad.

Cuadro 33: Actitudes y valores hacia la creatividad.

Haz una marca en el lugar de la línea que consideres como tu ubicación en ese continuo.

 

A Tendencia a imitar, copiar                                Imaginación y disposición

 transcribir y reproducir                                        para avanzar en medio de lo nuevo

                                                                              e imprevisto

      _ _______________________________________________

B Conformismo y exaltación                         Exploración de las soluciones más allá

de la situación actual                                      de los límites impuestos por el orden

                                                                        establecido.

 ________________________________________________

C Obediencia y disposición                          Iniciativa y tendencia para a

recibir y acatar órdenes.                                asumir responsabilidades.

 ________________________________________________

 

Descubrir, Inventar y Crear

El término crear viene del latín creare que significa producir de la nada, engendrar, y procrear; dar existencia a algo, establecer nuevas relaciones, inventar e idear. La palabra creatividad, ha sido utilizada con múltiples acepciones en los más diversos contextos y profesiones. Como resultado de lo anterior, ninguna definición puede cubrir todos los significados que se le han asignado. La palabra crear aparece en los diccionarios como sinónimo de inventar y descubrir; sin embargo, Demos y Gozan4 se hacen eco de una diferenciación entre descubrimiento, invento y creación. En efecto, descubrir es mostrar, destapar, exponer y hallar.

Se descubre algo que existía previamente y que nos era desconocido. El invento por su parte está asociado con innovación, perfeccionamiento, aparato, mecanismo. El término invención se aplica a la creación de un nuevo material o un procedimiento inédito. Un invento es cualquier cosa que tenga como características el ser relativamente nuevo y único producido por una persona. Así Colón descubrió América; Bell inventó el teléfono y Cervantes creó El Quijote.

El ser humano es por naturaleza un descubridor, un explorador del mundo que lo rodea, por lo cual constantemente se desplaza, no sólo a los rincones más apartados del planeta, sino también a la conquista del espacio sideral. Los más aventurados sienten el impulso de descubrir lo que hay más allá. Sin embargo, lo que caracteriza a la especie humana es que podemos compartir los descubrimientos y adquirir un conocimiento colectivo del mundo en que vivimos.

Se puede distinguir la innovación como aquello hecho con un fin eminentemente utilitario, práctico; por el contrario, la creación tiene un propósito más bien espiritual, de goce estético, una preocupación por la belleza, lo artístico y decorativo. En su sentido originario y amplio, el arte está asociado con habilidad y técnica. Es saber hacer algo con destreza, con maestría, de acuerdo a las técnicas propias de una profesión.

Con el paso del tiempo, se vincula el arte con la belleza, se llamada belleza al aspecto agradable de la obra de arte, y a las artes que la producían, bellas artes.

En el cuadro 34, se presentan las áreas y productos que prevalecen al descubrir, inventar y crear.

Cuadro 34:

Tópico

Área que prevalece

Productos

Descubrir

Áreas geográficas

Cuerpos celestes

Leyes y fenómenos naturales

El fuego, ley de gravedad, el ADN, la teoría de la relatividad, los agujeros negros.

 

Inventar

Tecnología

Procedimientos

Nuevos materiales

Mejoras o modificaciones

La rueda, la imprenta, la computadora, el telón, el rayo láser, los satélites artificiales, la televisión, el videodisco

Crear

Pintura, escultura, música, teatro, arquitectura, cine, literatura, arte visuales…

La Mona Lisa de Leonardo da Vinci; el David de Miguel Ángel, La Novena

Sinfonía de Beethoven; la Torre Eiffel, el Acorazado Potemkin de Einstein.

 

 

La diferenciación antes hecha entre descubrir, inventar y crear es más teórica que real, en la práctica las personas descubren, inventan y crean en una intrincada red de relaciones interdependientes. Los descubrimientos del pasado han estado cada vez más accesibles y se han podido utilizar como punto de partida para otros descubrimientos e invenciones. Muchos descubrimientos son la base de las innovaciones y en éstas se apoya el progreso o desarrollo, bien económico, científico, intelectual.

Definición y Proceso de la Creatividad

Como se indicó anteriormente, el concepto de creatividad es bastante evasivo, pocos conceptos tienen la complejidad y diversidad de connotaciones y significados que caracterizan la creatividad. Está ligado a la forma como encaramos lo cotidiano, a la expresión artística, la investigación científica, la innovación tecnológica, la comunicación, la educación, los movimientos sociales, entre otros.

La creatividad puede definirse como la capacidad de las personas para producir ideas originales o nuevas, visiones, reestructuraciones, invenciones u objetos artísticos, los cuales, de acuerdo con el juicio de expertos, presentan un valor científico, estético, social y tecnológico.

La creatividad no es una invención gratuita, espontánea, casual o insólita cuya única regla es el capricho del autor. Tampoco tiene que ver con algunas actividades del proceso educativo como la cerámica o el dibujo, si en ellas prevalece la repetición y no la creación.

Habitualmente se señala que el proceso creativo pasa por las fases que se presentan en el siguiente cuadro.

Cuadro 35: Fases de la Creatividad

Preparación

Incubación

Iluminación

Ejecución

 

Preparación. El conocimiento que tengamos sobre el problema es fundamental para una solución creativa, esta primera fase es para recabar información, concentrarse y familiarizarse a fondo con todos los aspectos del problema.

Incubación. Las personas pasarán por períodos de aparente inactividad, se centran en acoplar información, estudiar aspectos aparentemente triviales del problema o centrar su atención en elementos inconexos. Están en un proceso de eliminar las soluciones preconcebidas y reprogramar su pensamiento con nueva información. En esta etapa, se trata de acoger las ideas con una actitud, en principio favorable, abierto y flexible. Aún cuando las mismas nos resulten extrañas o nos parezcan descabelladas o ilógicas, tienen la virtud de cambiar nuestro punto de vista, ampliar nuestras limitaciones y obstáculos y superar barreras. La crítica aunque necesaria, tiene su momento.

Iluminación. Es la fase en la cual decimos que se nos encendió el bombillo, es la solución que aparece de repente, a menudo cuando se está relajado y se hace cualquier otra actividad. Es la chispa que nos permite, por ejemplo, convertir un problema complejo en otro más sencillo o establecer una relación novedosa. Se refiere al momento en el cual el sujeto capta la relación clave o punto crítico, cuya toma de conciencia ilumina repentinamente el camino hacia la solución.

Ejecución. En esta última fase se materializa, se concreta lo que hasta ese momento era idea y subjetividad. Es la aplicación de las ideas en la resolución de problemas, en la introducción de innovaciones o cualquier otro proceso mediante el cual lo ideado se transforma en una realidad objetiva, se materializan los pensamientos.

Personalidad creativa. ¿Qué es la personalidad creativa? Lo primero que necesitamos precisar es el término personalidad. Ésta designa lo que es único y singular de un individuo, es lo que lo diferencia a una persona de otra, lo que el hombre realmente es, el sí mismo, las características que lo distinguen de los demás. Ello viene dado por un conjunto de pautas de pensamiento, percepción y comportamiento relativamente fijas y estables de cada sujeto. En función de lo anterior, la personalidad permite prever cómo actuará y cómo reaccionará una persona en diversas circunstancias.

Ahora bien, si tenemos que la creatividad es una forma de expresión de la personalidad y que la personalidad es aquello que nos es propio, entonces, la expresión personalidad creativa es, en cierto sentido, redundante. Al revisar los puntos de vista de especialistas en el área de la creatividad, también se advierte que no hay un modelo de personalidad creativa. No obstante, algunos de los rasgos que se reseñan son: exhiben una gran curiosidad intelectual, disciernen y observan de manera diferenciada, son empáticos con la gente, toleran la ambigüedad, presentan tendencia a la introversión, son independientes y flexibles en cuanto a medios y objetivos. Otros autores mencionan características como: sensibilidad, fluidez, flexibilidad, originalidad, capacidad de abstracción, capacidad de síntesis y coherencia de organización.

Escalante, basado en la literatura sobre el tema, señala otras cualidades que caracterizan a las personas creativas: son dueños de una imagen de sí mismos como personas con fortalezas, están permanente alerta, son humildes, bastantes conocedores de sus límites, capaces de expresar sus sentimientos de simpatía, entusiasmo, iniciativa, fe, logros, originalidad, y son seres de gran intuición, flexibles, persistentes e inconformes.

En el cuadro 36, se presenta un resumen de los atributos personales los cuales se encontraron con mayor consenso en la bibliografía consultada.

Cuadro 36: Atributos personales

Originalidad

Fluidez

Imaginación

Empatía

Flexibilidad

Inconformidad

Tolerancia a la ambigüedad

Perseverancia

Motivación intrínseca

 

Originalidad, es la marca característica que el autor le impone, tanto al contenido como a la forma de la obra. Es la capacidad de pensar en las formas únicas y poco frecuentes. Es el grado de rareza, novedad o singularidad de las ideas. Un producto es original cuando es poco común, cuando es diferente a los que otras personas tienden a elaborar, es un producto no predecible que tiende a generar sorpresa en el observador, por cuanto rompe la cadena lógica de lo que se espera. El humor en general y, en particular, los chistes hacen reír por esta razón.

Fluidez, es la capacidad de pensar en una gran cantidad de ideas o posibles soluciones a un problema y utilizar cada paso como una nueva posición desde la cual evaluar el problema y seguir adelante. Un área de expresión es la fluidez verbal, la cual se refiere a la cantidad de respuestas que somos capaces de dar, solicitudes como “hacer una lista de cosas sólidas, blancas y comestibles” o “hallar sinónimos de las palabras hogar o incertidumbre”.

Imaginación, es un proceso mental que puede ser de dos tipos: imaginación pasiva o reproductiva, se refiere al recuerdo de imágenes objetos, sucesos, relaciones o procesos previamente percibidos por los sentidos. Por su parte, la imaginación es activa, constructiva o creativa, si la mente produce imágenes de sucesos o de objetos poco o nada relacionados, o no están relacionados en absoluto como realidad pasada o presente. A esta última, se la llama también fantasía. Así, el término imaginación incluye tanto el volver a experimentar lo ya vivido (memoria), como la creación de imágenes mentales (imaginación).

Empatía, se refiere a la concordancia entre lo que una cosa es y la manera como un sujeto siente. Es la captación sentimental de lo que algo es. Si la concordancia de sentimientos se da entre dos sujetos, se trata de simpatía. Cuando dos personas se enamoran se produce simpatía afectiva. La creatividad se facilita cuando la persona siente afinidad, se siente conectada con la gente, tiene la necesaria sensibilidad como para ubicarse en su perspectiva.

Flexibilidad, hace referencia a la capacidad para adaptarse a los cambios y sacar provecho de las situaciones imprevistas, para pensar en diferentes enfoques o estrategias, para modificar comportamientos, actitudes o puntos de vista. Es cambiar de táctica y los métodos que se han venido utilizando para aprovechar los recursos posibles.

Inconformidad, hace alusión a no aceptar como válidas las explicaciones hechas, a veces simplistas y que muchas veces recibimos para salir del paso. Por lo general, la creatividad va en contra de la tendencia natural de hacer lo que se espera, proviene de personas que tienen la suficiente valentía y confianza en su propio juicio como para pensar por sí mismas y resistir la inclinación a sumarse a lo que piensa el grupo o a la conformidad ciega.

Tolerancia a la ambigüedad. Se dice que un término o un enunciado son ambiguos, cuando puede tener más de un sentido, o más de dos significados. La tolerancia a la ambigüedad es prácticamente una condición imprescindible en la ejecución creativa, la persona creativa debe ser capaz de admitir cierto desconcierto e indeterminación; a fin de asegurar un período de tiempo para la reflexión, para la incubación antes expuesta y dar lugar así al surgimiento de ideas creativas. Es la capacidad para aceptar el conflicto y la tensión de polos enfrentados, tolerar las incoherencias y contradicciones, aceptar lo desconocido y no sentirse incómodo ante lo inexacto e inseguro. Se trataría pues de posponer las decisiones sin angustiarse, aceptando con tranquilidad la duda y el dilema. Es frecuente que no podamos soportar la incertidumbre y ello nos lleva a adoptar decisiones precipitadas con tal de zafarnos de situaciones conflictivas.

Sin embargo, con lo anterior no se está proponiendo que caigamos en una situación de indecisión permanente o en un estado de paralización, sino que por el contrario nos movamos a tomar conciencia de nuestras acciones innovadoras.

Perseverancia, en la superación de los obstáculos es un atributo que se revela como importante aliado de la creatividad, porque en lugar de obstáculo, podría convertirse, más bien, en un acicate para la ejecución creativa, la cual se posibilita aún más, cuando un individuo insiste una y otra vez en superarlos por encima de tropiezos y fracasos. Tiene que ver con la persistencia, la tenacidad y el empeño con los cuales cada uno enfrenta los retos. Hay personas capaces de persistir en sus ideas, por más que sean objeto de burla o menosprecio, hasta llegar a demostrar la utilidad de las mismas.

Motivación intrínseca. Existen factores afectivos y motivacionales que energizan nuestras acciones, mantienen la perseverancia, la excitación y la vibración en lo que hacemos. En este sentido, el deseo de saber, la necesidad de logro y autosuperación, el involucrarse de manera personal en un campo de estudio determinado, son factores que inciden en el aprendizaje por cuanto condicionan el estado de alerta, la atención, el nivel de esfuerzo, la persistencia y la concentración con que la persona asume las diferentes actividades.

Estamos intrínsecamente motivados cuando hacemos algo, porque disfrutamos haciéndolo o porque la actividad es significativa en sí misma, sin que lo determinante sean las recompensas externas que podemos obtener. Cuando los individuos son motivados más intrínsecamente que extrínsecamente tienen mayores probabilidades de ser creativos porque no dependen del refuerzo de los demás en la evaluación de su trabajo, y porque están más dispuestos a tomar riesgos necesarios para alcanzar un desempeño creativo.

Cuadro 37: Características de la personalidad creativa.

Instrucción: Ubícate en algún punto de la línea que acompaña a cada característica.

Características                                                                      Tu ubicación

Originalidad                                                                           ___________________

Fluidez                                                                                   ___________________

Imaginación                                                                           ___________________

Empatía                                                                                 ____________________

Flexibilidad                                                                             ____________________

Inconformidad                                                                               ____________________

Tolerancia a la ambigüedad                                              ____________________

Perseverancia                                                                   ____________________

Motivación intrínseca                                                     ____________________

                       

Ahora bien, es importante destacar, que dichas características se pueden desarrollar en la medida que tomes especial atención a las formas en que planteas ideas, y seas capaz de estimular aquellas donde tu ubicación en el continuo sea muy baja. Para ello se sugiere estimular la creatividad, apoyado en la Guía Didáctica, correspondiente al Módulo II, en la actividad número 3 de la franja “Comparte y aprende de otros” del tema de Creatividad.

Dicha actividad te permite identificar de un objeto, una serie de modificaciones para ejercitar el pensamiento reflexivo.

Para cerrar la lectura correspondiente al tema de creatividad, es oportuno que identifiques tu disposición a la creatividad de acuerdo a una serie de indicadores que permiten evaluarla.

Cuadro 39: Disposición a la creatividad.

Marca la letra de la casilla correspondiente, según los siguientes criterios:

Nunca, Muy pocas veces, Algunas veces, Frecuentemente, Siempre.

 

N

M

F

S

¿Te formulas preguntas abiertas que te hacen pensar?

 

 

 

 

¿Te formulas preguntas de respuestas múltiples que te hacen pensar?

 

 

 

 

¿Acostumbras a imaginar nuevas soluciones?

 

 

 

 

¿Analizas la realidad desde diferentes puntos de vista?

 

 

 

 

¿Amplías la información, buscando nuevas y variadas fuentes?

 

 

 

 

¿Buscas relaciones inusuales en el tiempo y espacio o semejanzas remotas?

 

 

 

 

¿Buscas antecedentes ocultos lejanos o poco conocidos?

 

 

 

 

¿Anticipas consecuencias múltiples en líneas divergentes?

 

 

 

 

¿Buscas sentido a lo que parece incompleto, discordante, contradictorio, confuso o poco evidente?

 

 

 

 

¿Organizas lo dado con una nueva configuración?

 

 

 

 

 

Interpretación: Si la mayoría de tus respuestas a este cuadro están dirigidas a los términos de siempre, eres una persona que tiene una buena disposición para ser creativo. Si por el contrario, la mayoría de tus respuestas se encuentran entre muy poco y nunca, tienes una oportunidad de mejora personal en la disposición a la creatividad.

 

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Toma de decisiones

Enlace permanente 10 de Enero, 2010, 14:06

TOMA DE DECISIONES

 

Mejorando las Habilidades para la Toma de Decisiones

La toma de decisiones efectiva implica que puedes hacer que las cosas sucedan, en vez de dejar que éstas simplemente ocurran por sí solas. La toma de decisiones es un proceso que se requiere en cualquier actividad, cualquier situación o problema, desde los más simples hasta los más complejos. Un buen gerente se caracteriza porque toma decisiones que guían los eventos y las acciones hacia un curso planificado, no dejando que las cosas ocurran por azar.

Desarrollando el Arte de la Toma de Decisiones

Tomar una decisión no es algo que se hace simplemente por hábito sino que requiere del pensamiento consciente. La vida consiste en una serie de decisiones y cada una es diferente a las otras porque cada experiencia es diferente. La mayoría de las decisiones son hechas en serie, se hace algo y luego eso nos lleva a otra acción. Con frecuencia, el tomar una decisión no resuelve nada, sino que nos lleva a la posición de tener que tomar otra decisión más.

Tomar una decisión implica hacer una selección entre diferentes alternativas. Una alternativa es una opción entre dos cosas, implica hacer una selección entre diferentes alternativas, no ha de decirse me encuentro entre dos alternativas sino me encuentro en la alternativa de…… o de……, todas las decisiones tienen implícitas ciertas insatisfacciones y conflictos. Lo malo debe

ser aceptado junto con lo bueno. Las tomas de decisiones exitosas son aquellas cuyas selecciones proveen satisfacciones que sobrepasan las insatisfacciones inherentes a la decisión.

El Proceso de Toma de Decisión

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos individuales son:

1.- Reconocer el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidad de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser subdivididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar

2.- Analizar el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está ocasionando. Para esto es necesario ser lo más específico posible.

3.- Considerar las metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes, lo que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que estos mueven te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción, pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.

4.- Buscar alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es muy importante- en términos humanos o financieros- será de mucho mas valor invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una selección.

Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo. ¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la actividad de más bajo costo si los resultados también van a ser de baja calidad.

5.- Seleccionar la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estás trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las alternativas aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay alternativa satisfactoria, o ninguna que pueda ser la mejor, entonces quizás puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente, se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad de buscar más información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.

6.- Poner la decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron también en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación.

Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un problema sino que te colocan en la posición de tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como “una cosa lleva a la otra”. Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia anterior.

7.- Aceptar la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones, por el sólo hecho de tener que revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser revisadas.

8.- Evaluar los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad. Utiliza hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo qué chocolate comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación cambia.

Mejora tu Toma de Decisiones

Puedes mejorar tus habilidades en la toma de decisiones si:

• Tienes conciencia de tus valores y los de tu familia, las condiciones que apoyan esos valores y las opciones que están disponibles. Estudia las situaciones cuidadosamente de manera que puedas reconocer más claramente las causas y efectos de tus acciones. Las decisiones que crean conflictos son difíciles de llevar a cabo.

• Desarrolla sensibilidad hacia las respuestas individuales de las personas afectadas por tus decisiones. Las personalidades difieren y tienes que estar consciente de la clase e intensidad del impacto que tus decisiones tienen en las personas que te rodean.

• Se objetivo al analizar el problema que requiere de una decisión. Evita tomar decisiones cuando estás cansado, molesto o bajo estrés intenso. Reconoce tus emociones y estipula cuánto de ellas te lleva a la decisión en cuestión. Sé objetivo y específico.

• Sigue estas recomendaciones: Si una decisión es reversible, entonces decide rápido.

Practica tomar decisiones rápidas cuando el resultado sólo implica cambios pequeños. Si una decisión no es reversible, invierte tiempo para considerar cuidadosamente las alternativas. Consulta con tu almohada.

La Toma de Decisiones en Acción

1. Identifica el problema.

2. Establece una meta.

3. Fija el estándar deseado

4. Evalúa tus recursos.

5. Define tus alternativas.

6. Determina tu mejor alternativa.

7. Establece prioridad de tus acciones.

8. Haz las revisiones necesarias.

9. ¡LLEVA A CABO TU PLAN!

Decisiones referentes a los recursos

La toma de decisiones se focaliza en dos áreas de interés: desarrollo de recursos y distribución de recursos. Cuando las clases de recursos que posee el individuo o grupo son insuficientes para asegurar el logro de la meta, se hace necesario tomar decisiones para lograr recursos adicionales. Cuando se persiguen muchas metas y los recursos para alcanzarlas son limitados en cantidad, calidad o tipo, se requiere entonces de decisiones para distribuir los recursos disponibles. Estas decisiones pueden ser:

Decisiones sociales: Las decisiones sociales son aquellas que seleccionan y ordenan las metas por prioridad, son decisiones que determinan cuáles de los recursos disponibles por un grupo, son relevantes para la situación. Las decisiones sociales implican conflictos entre diferentes metas, valores o estándares, los cuales requieren de la mediación e integración de miembros del grupo.

Decisiones de distribución: Una búsqueda de las maneras más productivas de distribuir los recursos entre sus usos alternativos implica decisiones distributivas. Aquí es donde el concepto básico de economía entra en acción para la toma de decisiones. Cuando las metas han sido establecidas y los recursos son limitados, las decisiones que tienen que ver con la distribución de esos recursos para el logro de las metas, son decisiones económicas.

Decisiones Técnicas: Éstas dan respuesta a las preguntas de qué, cuándo, quién, cómo y por qué, en relación a una tarea determinada, o a un grupo completo de tareas hechas armónica y eficientemente. Una vez que los recursos están comprometidos en el logro de una meta determinada, decidir cuál es la manera más eficiente de usar esos recursos es una decisión técnica.

Decisiones de coordinación-interacción: Estas son decisiones tales como:

1. ¿Cuál es la mejor manera de comunicarme con el grupo?

2. ¿Qué información es necesaria para tomar decisiones de grupo y cómo la nueva información puede ser obtenida?

3. ¿Cuál es el criterio para evaluar?

4. ¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones?

5. ¿Cuáles son las maneras de motivar al grupo para que lleven a cabo la función respectiva?

Estas categorías de decisiones demuestran cómo se pueden tomar decisiones de manera interrelacionada e interdependiente. Considera el caso de un grupo familiar en donde la madre tenga que trabajar fuera de casa. Ella tiene ciertos estándares que quiere mantener en la fluidez de operaciones y apariencia del hogar.

También cree que sus hijos deben aprender algunas de las destrezas básicas para manejar una casa, pero los hijos no están altamente motivados a manejar tales destrezas. Si esta madre de familia quiere alcanzar un nivel satisfactorio de operación, ella y su familia deben estar involucradas en muchas decisiones para gerenciar el hogar. Necesitarán decidir tales cosas como, qué es lo que hace a un hogar operar fluidamente, qué limitaciones se imponen al rol tradicional de jefe de familia cuando éste trabaja fuera de la casa. También deben decidir los horarios de la rutina del hogar, preparación de las comidas, las responsabilidades que cada miembro debe asumir, quién supervisa a los niños y qué hacer en caso de emergencias. Cada fase del ciclo de vida familiar tiene sus problemas particulares que requieren de decisiones gerenciales.

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