Gerenciacarlos : gerencia contemporanea

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Mayo del 2010

 

La planificación

Enlace permanente 26 de Mayo, 2010, 12:46

La planificación Para Goodstein, 1998, la Planificación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Según este autor la planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. Por lo tanto, en este proceso se pueden cambiar muchas cosas con el tiempo ya que una planificación tiene que ser exacta en lo que se quiere lograr; para que quede como se desea. Al respecto, Terry, 1987, expone que la planificación es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Con referencia a lo planteado por Terry, se tiene entonces que la planificación es el proceso de planeación que sigue un conjunto de pasos los cuales se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. En este sentido la planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación. Además, la planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo, es decir, es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación. No obstante, las organizaciones diseñan planes para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidades de propósitos y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la organización, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores. Con relación a lo planteado, en la planificación se pueden describir las principales modalidades o enfoques, de acuerdo a las perspectivas que presenten cada una de ellas. Planificación Normativa Esta corriente se identifica plenamente con los procesos de desarrollo nacional de los países de América Latina y del Caribe, que aun cuando la situación en este siglo es otra, además de ser una referencia histórica importante, la elaboración de planes, en su base estructural, mantiene el perfil que aquí se describe. Aunque es indudable la influencia de otros enfoques como el corporativo o el estratégico situacional, la rígida estructura del Estado no permite aplicar un formato distinto al normativo como sustento de sus objetivos, estrategias, políticas, programas y proyectos. Según Jorge Ahumada 1969, la planificación o programación es una metodología para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficientes. Con referencia a lo anteriormente señalado, esta planificación se encuentra bajo un enfoque clásico o tradicional, en virtud de que es posible establecer patrones en el funcionamiento del proceso de planificación, como bien lo establece Molins (1998) en la evaluación de los resultados, cuando define esta etapa como un ciclo reiterativo de suceso, donde se evalúan los resultados para volver dar inicio al mismo, de esta manera se ejecuta la planificación a través de la determinación de eventos y es así como se logra alcanzar los objetivos establecidos. Planificación Estratégica – Situacional La planificación implica que el sujeto es capaz de crear su futuro y no sólo de aceptar resignadamente lo que el destino le depare. Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método de manera sistemática, explorar y explicar posibilidades y analizar ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. O sabemos planificar o estamos obligados a la improvisación. La planificación es una herramienta de libertad”. Carlos Matus. El método PES, 1996. De acuerdo a Carlos Matus, la planificación estratégica es una de las herramientas más modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia se traslada hacia lo social, lo económico y lo político. La planificación estratégica situacional se basa en un análisis situacional donde intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas actuales o potenciales y no en sectores o materias. Por lo antes expuesto, estamos en la presencia de un enfoque procesalista, que hace énfasis en el desarrollo del proceso, a través del análisis y discusión de las variables, lo cual hace que este tipo de planificación sea más dinámica y flexible que la normativa, entendiendo la relación causa y efecto de los factores que interviene en ella, convirtiéndola en un proceso interactivo. Planificación Estratégica Corporativa Esta planificación prepara y desarrolla el proceso de Planeación Estratégica Corporativa para el cliente, con la participación de los funcionarios responsables por fijar y/o ejecutar las estrategias. Por lo tanto, el proceso de Planeación Estratégica Corporativa se efectúa con base en una metodología propia, adaptada a la forma de administración de los negocios en las empresas, teniendo en cuenta la disponibilidad de información y disposición de tiempo de los ejecutivos. Compartir la visión, establecer los objetivos de la compañía y asignar las estrategias para el logro de los objetivos componen la estructura fundamental del proceso. Se encuentra bajo el enfoque de la Teoría de los Sistemas debido a que toma en cuenta la incidencia de lo factores externos en la organización anticipando las posibles amenazas y oportunidades que puedan surgir en determinado momento. Esta planificación supone un análisis interno y externo de la organización y su interacción con el ambiente, para así realizar una proyección de las diferentes estrategias y programas a seguir.
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Reingeniería de las organizaciones actuales

Enlace permanente 22 de Mayo, 2010, 0:32

HISTORIA DE LA REINGENIERIA La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se desbordó a todas las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995). Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y los clientes poco exigentes. REINGENIERIA ¿QUE ES REINGENIERÍA? Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos. 5. Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho? ¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta condena al fracaso. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los demás. POR QUE HACER REINGENIERÍA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado. Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma. Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación. Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalización: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniería versus el mejoramiento continuo Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organización ya esta haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos. ¿QUE IMPLICA LA REINGENIERÍA? Se necesita reingeniería en una empresa cuando: • Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia. • Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado. • Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología. • Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado. • Cuando hay que responder a una competencia agresiva. • Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente. Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente. 3. Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización. 6. Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son: • Orientación hacia el proceso • Ambición • Rompimiento de reglas • Creatividad en el uso de la tecnología. Las características comunes después de realizar una reingeniería son: • Varios trabajos se comprimen en uno solo • Se comprimen verticalmente los procesos • Los pasos del proceso siguen un orden natural • Existen procesos en múltiples versiones • Se realiza el trabajo donde tiene sentido • Se reducen chequeos y controles • Se da la administración por casos • Opera de forma centralizada y descentralizada La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado. Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa. Herramienta que utiliza la reingeniería Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería. Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería. Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones. ¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación: 1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica. Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas. 5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. 8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana. El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniería son: 1. Líder. Que autorice y motive el cambio. 2. Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. 3. Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan el nuevo proceso Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniería METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 – Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización. Etapa 2 – Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora. Etapa 4 – Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes. Etapa 5 – Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4. Expectativas de la reingeniería La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional: Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real. CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares Prosci, una institución norteamericana dedicada a recolectar y proveer información acerca de buenas prácticas de gestión, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniería desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del año 2002 incluyó 327 empresas distribuidas en 53 países (el informe del año 1999 incluía 248 empresas y el del año 1997 a 57). Sólo el 39% de los proyectos del año 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en países de Europa y sólo un 3% en países de América Central y del Sur. Esta metodología de diseño de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento básico es más radical. En más de una década de aplicación muestra deslumbrantes éxitos... y también fracasos La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
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ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Enlace permanente 14 de Mayo, 2010, 20:09

ESQUEMA DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

 

Contexto

Receptor

Mensaje decodificado

 

Mensaje encodíficado

Emisor

Código

Referente

Retroalimentación

Contexto

Receptor

Mensaje decodificado

 

Mensaje encodificado

Emisor

Código

Referente

Retroalimentación

 

Tomado de: Frías Navarro, M. (1996). Procesos  creativos para la construcción de textos.

 

 

1. Emisor: Sujeto que inicia,  promueve o mantiene la comunicación, a partir de la percepción, el desciframiento, la interpretación y la codificación de la información que transforma en mensajes.

 

2.  Mensaje encodificado: Contenido convertido en formas transmisibles tales como  expresiones orales o escritas,  música, gestos por parte del emisor.

 

3. Acto ilocucionario: Propósito que persigue el emisor al enviar o presentar su mensaje.

 

4. Mensaje decodificado: Contenido convertido por el receptor en signos o en formas entendibles.

 

5. Medios o canal: Vehículos para transportar y distribuir los  mensajes a través de canales naturales o artificiales (televisión, libro, radio, cine).

 

6. Receptor: Sujeto que recibe, utiliza o continúa el proceso comunicativo mediante la percepción, el desciframiento, la interpretación y la decodificación del mensaje, para responder al mensaje inicial o reaccionar ante él.

 

7. Código: conjunto de signos convencionales. Por ejemplo,  el código lingüístico que para este caso es el idioma español.

 

8. Acto locucionario: Está constituido por el mensaje y el código. Incluye el componente fonético, el léxico, el sintáctico y el semántico. No sólo basta con el conocimiento del código,  sino también hay que considerar  la competencia para manejarlo, la cual se demuestra  en la capacidad para interpretar y producir mensajes.

 

9. Acto perlocucionario: Es un acto no lingüístico, representado por el efecto o consecuencias que producen en el receptor el acto ilocucionario y el locucionario. Este efecto (satisfacción, miedo, duda, admiración, etc.) está determinado por condiciones particulares del receptor, como motivaciones,  valores, ideología, perspectiva del mundo circundante. Por ejemplo, el acto ilocutorio de adular puede producir el efecto perlocutorio de agradar para algunos receptores y para otros, el acto perlocutorio de desagradar.

 

10. Contexto: Circunstancias que rodean el momento específico de la comunicación (tiempo, lugar,  medio histórico o sociocultural).

 

11. Retroalimentación: Respuesta o motor de la interacción.

 

12. Referente: Objeto al que hace alusión el mensaje, realidad a la cual hace referencia la comunicación.

 

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LA CÁRCEL DEL SUBDESARROLLO

Enlace permanente 14 de Mayo, 2010, 20:07

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

COORDINACIÓN NACIONAL DE DOCTORADO

PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL DOCTORADO EN EDUCACIÓN

UCLA-UNEXPO-UPEL

 

Curso Paradigmas y Momentos Escriturales en la Investigación

FACILITADORES: Dr. Nereo Mendoza Suárez y Dra. Luisa Mendoza Suárez

LA CÁRCEL DEL SUBDESARROLLO

 

          Va con esta indefinible situación que llaman subdesarrollo, cierto tenaz desdén por todo lo que signifique excelencia. A los pueblos atrapados en esa  condición que casi parece sin salida, les suena ese calificativo a  clase alta, a privilegio de rico, a lujo de poderosos, a ostentación vana de falsas superioridades. Con sentimiento se aferran, como un desafío, a su condición de minusvalía y casi terminan por hacer de ella, una orgullosa afirmación de identidad. Parecerían decir, tácitamente, somos subdesarrollados, ¿y qué?. Somos atrasados en comparación superficial con ustedes los favorecidos de la fortuna o de la historia, somos así, ¿y qué?

Es una formulación, casi siempre tácita, pero profundamente negativa y casi suicida. La naturaleza no hizo de los habitantes de los países subdesarrollados, una especie distinta a la de los países  prósperos y poderosos. Las razones y explicaciones hay que buscarlas en ciertas circunstancias históricas y mentales, ir al fondo de ellas si se quiere realmente ir más allá de la aparatosa y estéril  ayuda exterior y de los ineficaces planes de desarrollo. Acaso, la más poderosa raíz esté en la mentalidad y las concepciones que han formado inmemorialmente la peculiaridad cultural, el encierro dentro de sí mismo y la tendencia a tomar por patrimonio moral lo que no debería ser  sino circunstancias superables de una situación.

Dentro de este contexto está la noción de repudio a la excelencia, que a veces lleva a una conformidad casi jactanciosa con la medianía y con el mínimo esfuerzo, casi como inconsciente respuesta del favorecido ante el privilegiado. Sin  embargo,  no hay ninguna fatalidad que impida a los pueblos llamados subdesarrollados alcanzar los altos niveles de excelencia, llegar a ser tan eficaces y útiles individualmente como lo han tenido que ser los protagonistas del adelanto y del crecimiento enriquecedor. La excelencia no es un privilegio de las naciones prósperas,  sino un estado de ánimo que todos los hombres pueden llegar a alcanzar. Se trata de llegar a comprender que todos los seres humanos, en todos los quehaceres de la vida, pueden aspirar y alcanzar la excelencia. Todo hombre puede dar más de sí de lo que ordinariamente da, sobrepasar el nivel de rendimiento con el que podía contentarse, fijarse metas más altas y exigir más de sí mismo. No contentarse con lo fácil, lo a medio hacer, lo fallo, lo suficiente para salir del paso.

Los pueblos llamados subdesarrollados han sido capaces de  dar tan grandes figuras históricas como los pueblos poderosos y  a veces, mayores, como es el caso de Bolívar, de Ghandi, de Ho Chi Min, los premios Nobel latinoamericanos, o alcanzados por los numerosos científicos que por necesidad han ido a dar sus frutos en los grandes centros de los países industrializados.

El problema no es de individualidades, sino de formas colectivas de actuar y pensar. Los pueblos que han tenido una  actitud general y compartida de alcanzar la más alta realización posible, lo han logrado en gran parte. Los hombres del Renacimiento,  no sólo los grandes genios, sino los ignorantes artesanos, labradores y gente ordinaria sintieron en un momento un llamado a superarse cada uno en su tarea. Invocaron, de manera casi supersticiosa, a las grandes figuras de la antigüedad para tomarlas como modelo y para tratar de igualarlas y aún de superarlas.  Era lo que ellos llaman  “despertar a los muertos,  o acercarse  a los gigantes para poder trepar sobre sus espaldas y llegar más alto”. Así se realizó ese milagro histórico que nos parece inexplicable. El caso se da, con diferencias en la España del siglo XVI, en la Francia del siglo XVIII, en los Estados Unidos, Rusia y el Japón del siglo actual.

Todo hombre puede alcanzar  el nivel de su propia excelencia, no conformarse con hacer a medias, con no ir más allá de lo fácil.

Entre las mayores necesidades de los pueblos subdesarrollados está la de hacer   popular el ideal de excelencia, en despertar el deseo y el orgullo de hacer más y de ser mejores y más capaces.  La historia pasada y presente lo revela de modo innegable.

Implantar una pedagogía del estímulo, de la exigencia, de la inconformidad con lo fácil, de la activa voluntad de dar más por la vía del propio esfuerzo. Sería una revolución más profunda y valedera que las que generalmente perturban su paz, y de consecuencias más eficaces para salir de la cárcel del subdesarrollo que, a veces, es otro nombre de la cárcel de la autocomplacencia y de la perezosa resignación.

 

Uslar Pietri, A. (1995). En: Comunicación Escrita. Héctor Pérez Grajales

          (Comp.).  Bogotá: Edit. Aula Abierta.

 

 

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Construir un texto

Enlace permanente 14 de Mayo, 2010, 20:06

Mi experiencia profesional

Existir significa, potencialmente, construir ideales en los que el hombre despliega sus aptitudes y recursos. Anticipa un futuro en el que la meta de la autorrealización despierta y sostiene ese despliegue. Dichos propósitos giran de modo especialmente destacado en torno de dos grandes argumentos, el amor y el trabajo.

Es una enunciación, que resalta un acto de grado llevado a cabo en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez,  en la ciudad de Caracas en un mes de mayo del 2006, en el que comenzó prácticamente, mi vida como profesional, por haber culminado mis estudios universitarios de pregrado y haber recibido un título universitario.  Dicho titulo, siguió una serie de formalidades, entre las que destaca el registro en la oficina principal del Registro Público y luego registrarse en el Colegio de Administradores del Estado Lara, el cual me permite hacer uso del libre ejercicio de la profesión.

Es importante resaltar, que de los estudios recibidos en la Universidad no estaba conforme con el contenido recibido, es decir, la forma en que fueron impertidas las clases, lo que me llevó buscar una respuesta a todo ello. Entonces ingrese a la Universidad Pedagógica Libertador, donde comencé a realizar un Diplomado en Docencia Universitaria. Ahí comprendí que era lo que había pasado con mis profesores, que eran muy buenos en sus especialidades, pero no contaban con los recursos pedagógicos para llevar el conocimiento. Esto me permitió, incursionar en el mundo universitario, sitio en el cual tuve mi experiencia profesional.

Ahora bien, en Venezuela se comenzó a dar una apertura a la educación superior, establecida por el gobierno nacional, la cual se les llamo misión. En estas primicias de educación se comenzó  a buscar docentes que fueran especialistas en las diferentes áreas de las carreras ofertadas. Así, comencé a dar clases en la Misión Sucre, en el área de administración, realmente esta fue mi primera experiencia profesional como decente.

 Sin embargo, como profesional universitario mi primera experiencia fue cuando me contrataron para realizar el informe de apertura de la empresa Taller Industrial Elohim C.A., en la Zona Industrial de Barquisimeto. Lo que me hizo efectuar una serie de formalidades que desconocía como administrador, pero me permitió crecer como profesional, porque a la segunda empresa que me llamo todo fue más fácil. Ya había tenido mi primera experiencia profesional.

No obstante, continúe en el área educativa, que me llevo a la universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas. Lugar en el que me desempeño como docente universitario en la materia de Principios de la Administración. Asimismo, en metodología de trabajos de grado, que me ha permitido investigar mas y conocer sobre temas relacionados con mi carrera profesional. Implantando estímulos pedagógico entre los alumnos que me requieren para guiarles en sus trabajos de grado.

En tal sentido, mi experiencia profesional comienza cuando obtuve mi titulo universitario. Además, la preocupación por construir ideales, que me dio la oportunidad de continuar estudios superiores para conocer la vida del profesional. Y lo mas importante, no quedarme con el conocimiento, sino llevarlo mas allá, aportando esa información tan valiosa al nuevo profesional que se forma en las aulas de clases de las diferentes universidades de la región.

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Ciclos de vida de la organización

Enlace permanente 14 de Mayo, 2010, 20:00

Ciclos de vida de la organización

Los niveles de actividad y las estructuras organizacionales pueden o no guardar conformidad. Ello significa para el caso específico de una empresa comercial, que dado un determinado nivel de ventas o prestación de servicios, dicha empresa puede poseer una estructura de controles, información, toma de decisiones, dirección, planificación y logística entre otras, que le permite operar con eficacia y eficiencia; o sea le permite lograr los objetivos con el menor uso de recursos y por lo tanto lograr la mayor rentabilidad y competitividad.

Lo más común es que se registren operaciones que superan las capacidades del sistema, pero en otras oportunidades suelen darse estructuras superiores a las reales necesidades.

 Estas estructuras deben acompañar el crecimiento de la empresa, sustentándola y haciendo posible una sana operatoria a mediano y largo plazo.

Por supuesto que los cambios estructurales deben ser acompañados o más aún, precedidos, de un cambio de mentalidad. Pensar en chico no es lo mismo que pensar en grande, por lo que los empresarios y directivos deben cambiar la forma de pensar y ver la empresa, el mercado y las respectivas estrategias en función a las nuevas necesidades y requerimientos.

Se puede decir que buena parte de la debacle de empresas se debe a esta falta de ajuste tanto mental como estructural a los mayores niveles operativos de la empresa. El otro factor clave a tener en consideración es la falta de actualización de la empresa a los requerimientos del mercado, ajustándose a los cambios tecnológicos, económico-financieros, políticos, socio-culturales y de consumo entre otros.

En este trabajo se enfocará los problemas atinentes al desfase entre las estructuras y los niveles de operaciones, guardando su desarrollo un paralelismo con lo que se da en llamar el ciclo de vida de las organizaciones. Al respecto, la realidad enseña que a través de su desarrollo una empresa debe enfrentarse a una serie de crisis que afectan su performance y a veces amenazan su supervivencia. Estas crisis tienen que ver tanto con el desarrollo interno de la empresa, como con las crisis generadas por los cambios externos.

Las crisis internas tienen un carácter más o menos universal y están fundamentalmente relacionadas con las tensiones de adaptación que todo proceso de cambio trae aparejado a los organismos de naturaleza social.

Reconocer la existencia de un ciclo de vida organizacional propio de una estructura de procesos y ofertas, en tanto y en cuanto éstas no se readapten con el tiempo, y los cambios que esto trae aparejado en las necesidades internas como externas, es fundamental para un correcto análisis, diagnóstico y tratamiento de la situación.

Primeros pasos

Un individuo o un grupo de ellos, dan inicio a una actividad sobre la base de generar un valor agregado útil para los consumidores, y por lo tanto demandables por éstos. En esta primera etapa si se trata de una pequeña o mediana empresa la solicitud de asesoramiento suele limitarse a aspectos societarios, impositivos, laborales, contables y de publicidad.

La planificación no es objeto de consulta y suele ser la cuestión sobre la cual ningún externo puede acceder. Es un terreno exclusivo de los fundadores y propietarios de la empresa. ¿Quién se atreverá o tendrá la osadía de decirle a estos emprendedores que hacer con su tiempo y dinero?

Evitar la burocracia, depositar la máxima confianza en el personal, participar activamente en todas las decisiones, y hacer todo según el criterio y deseo del propietario es lo clásico.

En esta primer etapa se trata de hacer conocer la empresa, ganar espacio y conquistar día a día una mayor cuota de mercado. Ello implica sacrificio, y un gran cuidado de los gastos por parte de los propietarios, que controlan todos los días su evolución.

Esa planificación, organización, dirección y control se lleva a cabo respondiendo al instinto y/o la experiencia, pidiendo consejos aquí y allá, sin una coordinación y visión totalizadora del negocio. No se llega a tener una comprensión de la empresa como sistema.

El crecimiento y las posibilidades de negocios suelen verse limitadas tanto por la estructura como por la carencia de capacidad financiera. En muchas ocasiones se poseen los fondos, pero se carece de la estructura necesaria para acompañar las decisiones y proyectos.

En esta primer etapa los peligros asechan: el exceso de confianza que posibilita el fraude, la falta de un adecuado sistema de información que impide monitorear los costos y las rentabilidades, no poseer un adecuado sistema de créditos y cobranzas, y a todo ello sumada en numerosas oportunidades la falta de experiencia.

En las empresas de mayor tamaño los éxitos pasados de sus propietarios en otras actividades les hace presumir de tener la virtud o capacidad de convertir cualquier actividad en “oro”. Con ello dan todos los pasos para caer fácilmente en el desastre. Aplicar enfoques que les fueron útiles en una actividad a otras sólo les permite aprender que ello no siempre es factible.

Abriendo nuevos caminos

Consolidada la empresa en sus primeras etapas, empiezan los propietarios y directivos a conocer mejor los secretos y aspectos críticos de las operaciones, el personal tiene más experiencia y ello se ve en los mayores niveles de productividad.
 
La pregunta es: que pasa si los directivos siguen sin llegar a conocer los secretos de la actividad o sus empleados no mejoran los niveles de productividad?

La respuesta es: el crecimiento de la empresa se vera limitado rápidamente. Para conocer los secretos y puntos críticos no sólo basta acumular experiencia, sino estudiar y gestionar el conocimiento en la organización, algo que se hace extensible tanto a los funcionarios como a su personal.

Sin esa continua gestión los errores se seguirán cometiendo, no habrá mejora continua, un día se hará bien algo y al día siguiente se volverán a repetir los viejos errores. Los costos se no reducirán, los niveles de servicios a los clientes no mejorarán y la rentabilidad tendrá una tendencia descendente. Pronto los clientes se cansarán de la repetición de errores y buscarán nuevos proveedores, otros competidores con mejores precios y niveles de calidad aparecerán en el horizonte con suficiente fuerza para desplazar a la empresa del mercado.

Los escasos controles que permitieron e hicieron factible la primer etapa, empiezan a tornarse en contra a medida que crece la organización. Un ímpetu hacia nuevas zonas y nuevos productos, sumados a nuevos empleados, la carencia de una cultura organizacional fuerte que sirva de apoyo al crecimiento y la falta de sistemas de información y control adecuados llevan a frenar el crecimiento. Mientras, las ventas pueden seguir creciendo, ello es gracias a nuevos productos, servicios y clientes, y a costa de la pérdida de viejos clientes, como así también a una mayor rotación de personal. Los ingresos monetarios tienden a superar las pérdidas, con lo cual no se toma conciencia de la situación. Todo ello es factible debido a la falta de un adecuado y eficaz control de gestión. Van tornándose críticos los “costes ocultos”, aquellos que no son desmenuzados en la contabilidad y en su cuadro de resultados, pero que terminan por afectar la última línea del cuadro de resultados.

En el plano del personal una falta o muy restringida política de delegación por parte de los directivos tiende a desfavorecer el servicio al cliente, incrementa los costos, impidiendo a los funcionarios o directivos concentrarse en los aspectos estratégicos. En suma, los directivos viven “apagando incendios”.

Los montos que se manejan al igual que la cantidad de operaciones, son demasiadas elevadas para poder operar sin una debida sincronización tanto a nivel operativo, como comercial y financiero. Los desajustes van dejando sus cicatrices en los costos financieros. Excesos de inventarios e insumos, acompañados de un creciente endeudamiento bancario van restringiendo la capacidad de maniobra de los directivos.

El crecimiento desenfrenado lleva a una pérdida de enfoque, lo cual trae consecuentemente una continua degradación en la competitividad de la empresa.
 
La pregunta que cabe hacerse ahora es: siempre tiene lugar tal situación en las empresas durante el desarrollo de la segunda fase? Para las empresas poderosas, con potencial financiero y capacidad para contratar a funcionarios de experiencia debe decirse generalmente que no.

Pero para las tradicionales pymes es bastante típico que se diga que sí. Los propietarios de éstas últimas embriagados de sus anteriores triunfos, y de su actual crecimiento de ingresos, sólo alcanzan a ver una parte de la situación, considerando que no necesitan ni requieren de ningún tipo de apoyo externo.

Y cuando lo solicitan, lo hacen sólo a nivel financiero desconociendo por completo los aspectos humanos y estructurales de la situación.

No se llega a comprender realmente la situación, careciéndose además de una falta de visión sistémica, lo cual lleva a adoptar decisiones que terminan generando efectos adversos.

Así si los costos aumentan, reducen costos mediante proveedores seleccionados en función del menor precio, bajan las actividades de mantenimiento, eliminan horas de capacitación, y así en otros aspectos. Desconocen por completo lo que son las actividades y costos estratégicos. Por ello la reducción de costos mediante la limitación o eliminación de tales actividades lleva a una segunda fase de mayores costes por unidades monetarias de ventas y a una sucesiva degradación de los beneficios y rentabilidades.

Es así como las empresas encuentran un fuerte techo a su crecimiento.

El techo: tercera fase en el ciclo de vida

Se ha optado poner freno a la situación anterior mediante fuertes controles, decisión ésta que desconoce por completo el coste de los niveles de control. Se pasa de una etapa de fuerte descontrol con altos costos motivados por fraudes, errores en decisiones por información incorrecta y carencia de controles presupuestarios, a un vuelco total, donde el extremismo en los controles impide un mejor servicio al cliente, la toma de decisiones se han centralizado en mayor medida aún y los costes burocráticos tienden a acrecentarse irracionalmente.

La mala política y gestión de los recursos humanos empieza en esta etapa a cobrarse muy caro. Indisciplina, falta de motivación y carencia de trabajo en equipo son lo cotidiano y natural. Nadie está dispuesto o en condiciones de tomar el liderazgo. Se está en la cumbre pero todos empiezan a intuir el declive, empiezan a tomar conciencia del giro en el recorrido.

Llega un momento en que la pérdida de ventas y clientes son mayores que los nuevos clientes y sus compras, con lo cual la curva de ventas empieza a declinar, y con ello el exceso de empleados, los problemas legales que ocasionan su suspensión o despido, la caída en los niveles de servicios al cliente, lo cual incrementa aún mas el derrumbe de ventas.

La caída

Cuarta fase: la caída. Los mejores empleados ya abandonaron la empresa, y con ello sus experiencias y capacidades. Estos son reemplazados por empleados de baja productividad y sin compromiso alguno con la empresa. El nivel de rotación tanto de empleados como de clientes se va incrementando. Los niveles de calidad, productividad, satisfacción, costos y tiempos de respuestas, se alejan de los principales competidores.

Los mejores clientes ya se han ido hace mucho tiempo. Empieza a vivirse de los clientes marginales, de los más costosos de servir, de los que son menos rentables, de los peores pagadores.

Pérdida de enfoque, y consecuentemente pérdida de posicionamiento, soberbia de los propietarios y directivos, desacople estructural con el mercado y el crecimiento de la empresa, carencia de planes estratégicos y altos niveles de desperdicios, llevan a la empresa a un estado al borde de su desaparición.

Empiezan a sonar las alarmas en las instituciones bancarias, los préstamos escasean, se hacen más caros y a plazos cada vez más cortos y con mayores garantías.
 
La soberbia ha impedido a sus directivos descubrir los paradigmas que ya no eran válidos para continuar dirigiendo la empresa.

Creer que lo que fue válido en sus primeros pasos podía continuar siendo válido en las posteriores, sumado a los cambios en el entorno, terminan infligiendo un muy fuerte golpe a la empresa. Los márgenes de reacción son cada vez menores. Cuanto más delicada es la situación más empecinados están sus directivos en continuar equivocándose de políticas. Cambian, pero cambian para mal. El desconocimiento de la empresa como sistema, y de ella dentro de un sistema mayor, le impiden adoptar medidas eficaces.

                                   Monitoreo Permanente y Turnaround

Dos formas hay de evitar ese desastroso recorrido antes descrito. Uno implementar un Monitoreo Permanente que vigilando de manera continua los distintos ratios, no sólo financieros, sino también de calidad, productividad, satisfacción de clientes y empleados y la situación frente a los competidores, le permita a la empresa adoptar a tiempo los cambios necesarios para enderezar su marcha. Como efectuar ese monitoreo? mediante la implementación de un Cuadro de Mando Integral; ya que este no sólo toma en consideración los aspectos financieros sino también la calidad de los procesos, la respuesta de sus clientes y el grado de compenetración de sus empleados, permitiendo la fijación de metas estratégicas y operativas, pudiéndose seguir la aproximación de la empresa a los mismos en el transcurso del tiempo, y poder adoptar así las medidas correctivas.

En cambio el Turnaround o reingeniería del negocio, implica un cambio radical en la visión y gestión de la empresa, que le permita a ésta recuperar su capacidad de generar valor económico. Los directivos reconocen la situación por la que atraviesa la empresa, y van en búsqueda de apoyo externo para dar inicio a un proceso de rehabilitación financiera. Recomponen sus finanzas regenerando la capacidad de producir bienes y servicios de alto valor a un coste razonable.

“Reingenierizar los negocios de una empresa –nos dice G. Schmitt- mediante el turnaround significa revertir la performance, de un estadio de declinación y fracaso a uno de recuperación y éxito”.

Cuanto más haya avanzado la empresa en el recorrido de su ciclo de vida, o sea cuanto más fases haya avanzado su enfermedad estructural, más rápidos, profundos e importantes deberán ser los cambios y reestructuraciones que se implanten. Menos espacio para errores hay y más liderazgo con fuerza se necesitará.
 
Poner el barco a salvo en una fuerte tormenta en el mar requiere de un buen timonel, ese timonel es el que deberá liderar la empresa dando los cambios de frente que sean necesarios para salvar la empresa llevándola a buen puerto.

El líder y un eficaz trabajo en equipo, son las claves para a partir de ello aplicar las herramientas y técnicas de gestión que sean necesarias. Sin recursos humanos adecuados dispuestos a luchar por salvar la organización, pocas posibilidades tiene esta de salvarse, o quedar marginada definitivamente de la competencia.
 
Es mediante el turnaround que se debe detectar a tiempo las disfuncionalidades y poner en marcha un giro drástico a la situación. Volver competitiva a la empresa nuevamente es el objetivo, y para ello es fundamental aplicar tanto el diagnóstico como la reingeniería de negocios.
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Evolución del pensamiento administrativo

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:43

                          Evolución del pensamiento administrativo

Compilador: alumno Carlos Camacho 

La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan.

El pensamiento evolutivo ha variado y evolucionado a través de los siglos por el cambio de las sociedades y la manera de organizarse

En cada rincón del planeta el ser humano gracias a este evolución se ha visto enmarcado en la planificación y la organización del pensamiento administrativo, vital para las empresas y vital en la vida cotidiana y en todas las aéreas de trabajo

Desde el principio  Esto lo vemos evidenciado desde el año 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrícola, de pastoreo y comercio con los que contaban. Luego de esto también los chinos asentaron la administración a su sociedad en el 500 a.c

Observemos las teorías surgentes desde 1903 y sus principales pioneros.

1903 Administración Científica Taylor, Gantt, Gibreth

1909 Teoría Burocrática Max Weber

1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick

1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo

1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni

1951 Teoría de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy

1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel

1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon

1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris

1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns

PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

CIENTÍFICA

Estudio y distribución equitativa del trabajo

Control jefe vs obrero, cooperación entre ellos

Agrupación de operaciones

Funciones del administrador

Principios generales de la administración

La administración científica es una filosofía en virtud de la cuál la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados del trabajo.

BUROCRÁTICA

Tipos de sociedad y autoridad

Enfoque de sistema cerrado

Carácter legal de normas

Impersonalidad en las relaciones

División del trabajo

ESTRUCTURALISTA

Análisis de las organizaciones

Tipología de las organizaciones

Objetivos organizacionales

Ambiente y conflictos organizacionales

SISTEMAS

La organización es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico

Interrelación entre las partes

Sistema abierto

NEOCLÁSICA

Caracterización de la organización formal

Organización lineal

Organización funcional

Línea Staff

CONTIGENCIAL

Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan

Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

luego de la Teoría de Taylor la preocupación se enfocó en la estructura con las teorías de Fayol y Weber, aparece entonces la teoría estructuralista, más tarde se enfatizó en las personas a través de la Teoría de las Relaciones Humanas complementada luego con las teorías del Comportamiento y el Desarrollo humano; por último surge la teoría de Sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial.

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Importancia de las empresas

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:36

Importancia de las empresas

 

 

 

Importancia de las empresas en la vida moderna y su relación con la sociedad.

 

Las empresas son uno de los principales agentes motores de la Vida Moderna. Desde este punto de vista, la RAE define a la empresa como una “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Bastante clarito queda: CON FINES LUCRATIVOS. Me parece justo que quien tiene una buena idea, invierte sus ahorros y trabaja en ella para sacarla adelante perciba a cambio una buena recompensa. Los empresarios, además de emprendedores, son valientes arriesgando su patrimonio por una actividad en la creen, crean nuevos puestos de trabajo y generan riqueza. Muy loable todo hasta este punto del discurso.

La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa los Factores Productivos: capital, trabajo y recursos materiales

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

En Administración la empresa es el grupo social en el que a través de la Administración de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfacción de las necesidades de la sociedad.[1]

En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho mercantil.

En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.

Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

  • Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

    • Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

    • Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

      • De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

      • De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.

  • Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

    • Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

    • Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

    • Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

  • Servicio.  Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

    • Transporte

    • Turismo

    • Instituciones financieras

    • Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)

    • Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)

    • Educación

    • Finanzas

    • Salubridad

Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

  • Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

  • Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada

  • Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

  • Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

  • Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.

  • Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

  • Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

  • Multinacional: si posee ventas internacionales.

Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1.    Empresas locales

2.    Regionales

3.    Nacionales

4.    Multinacionales

5.    Transnacionales

6.    Mundial

Según la procedencia de capital

1.    Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)

2.    Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado

3.    Empresa mixta: si la propiedad es compartida

Según la cuota de mercado que poseen las empresas

  1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.

  2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.

  3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

  4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

 

Elementos de la empresa

  • Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

  • Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.

  • Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.

Factores activos

Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

  • Administradores.

  • Clientes.

  • Colaboradores y compañeros.

  • Fuente financiera.

  • Accionistas.

  • Suministradores y proveedores.

  • Trabajadores.

Factores pasivos

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

La empresa moderna

En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios.

A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios.

[...]cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa

Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad

Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones.

Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles.

Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy (instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar) afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.

De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades consiguientes:

Finalidades económicas y sociales

  • Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

  • Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

  • Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

  • Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

  • Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;

  • Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;

  • Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;

  • Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.

  • Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

  • Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.

  • Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.

  • Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

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Cómo reconocer el éxito

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:27

¿Cómo reconocer el éxito?

Og Mandino, en su obra El Misterio Mas Grande del Mundo define: El éxito y la buena vida no están lejos, al final de un arco iris, están mucho más cerca de ti. ¡Justamente en tu propio vecindario!.

La línea entre el fracaso y el éxito es, por lo general, tan delgada que apenas nos damos cuenta cuando la cruzamos; es tan delgada que con frecuencia nos encontramos sobre ella y no lo sabemos.

John F. Kennedy dijo: "El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano".

Muchas personas exitosas tienen algo en común: Actitud y carácter. Un carácter que les permite trazar objetivos claros y actitud para orientar su ser para alcanzarlos. Todos ellos pasaron por dificultades, momentos difíciles, triunfos y derrotas, mas nunca dejaron de mirar hacia arriba, nunca alejaron su vista del horizonte de sus metas.

El éxito de Apple

Nolan Bushnell, el visionario padre de los juegos de vídeo y antiguo patrón de Steve Jobs, rechazó el Apple I, el Apple II y, finalmente, la oportunidad de adquirir la compañía Apple. Estaba convencido de que era un producto sin potencial de mercado de masas.

Los ejecutivos de IBM sufrieron la misma miopía de mercadeo demostrada por los expertos del Valle del Silicio. Habían estudiado mucho tiempo el potencial de mercadeo de la computadora personal y predijeron que toda la computación de mesa del futuro quedaría sometida a los grandes ordenadores conectados a terminales remotas.

Pero Steve Jobs no se sintió afectado por los desaires, siguió adelante con la resolución y la visión de un Cristóbal Colón buscando un nuevo mundo al oriente, cuando los expertos habían dictaminado que el mundo era plano.

El poder y el síndrome de la fe personal, en el estilo clásico y la resolución de genios innovadores, Steve Jobs y Wozniak, permanecieron frente a la inminencia del fracaso. No sabían lo que sabían los expertos, así que fueron a donde los expertos no se atrevieron y sufrieron un agradable choque con lo que aprendieron. Ambos eran neófitos en los negocios y el mercadeo y en consecuencia no sabían lo suficiente para adivinar que los ordenadores refinados deben de ser vendidos por la fuerza de ventas directas. No se dieron cuenta de se requería una organización distribuidora y por lo tanto no les detuvo no tenerla.

Los "expertos" sabían que existía un grave riesgo. Ellos no, así que continuaron. Una pareja mas conocedora probablemente habría capitulado ante las mentes gigantes del Valle del Silicio. Los jóvenes innovadores no conocían sus enormes limitaciones y tuvieron éxito a pesar de ellas. Procedieron a crear lo que Alvin Toffler y George Gilder han llamado "La innovación más importante habida desde los tiempos de la revolución industrial". La gran pareja no tenía cartas credenciales tecnológicas. No tenían el equivalente de una educación universitaria entre los dos. Los ejecutivos tradicionales les aconsejaron conseguirse empleos tradicionales y dejar de fantasear. Jobs no escuchó y siguió sus instintos. Su visión, fe, voluntad y predisposición a correr riesgos generó un mercado que habría de llegar a 30 mil millones de dólares en menos de cinco años.

"Paso a paso. No concibo ninguna otra manera para lograr las cosas".
Michael Jordan

Escribió en "Mi filosofía del triunfo." Trace objetivos cortos y cúmplalos solo paso a paso podrá lograrlos.

Un estudiante que saca 6 su objetivo será sacar 7, luego 8, 9, hasta llegar a 10.

El secreto esta en cree en ti mismo.

Thomas Edison. Fue expulsado a los tres meses de haber ingresado a la escuela, por que su maestro lo consideraba un idiota, su madre no quiso decirle que lo expulsaban por idiota, así que le dijo que lo habían expulsado por que el era un genio y esto se lo repetía constantemente hasta el punto en que Thomas Edison se lo creyó.

Tiempo después registró 1083 patentes, entre ellas, el micrófono de carbono y la válvula (foco). ¿Quién lo iba a pensar de un idiota? Su madre que lo engaño y le hizo creer que era un genio.

Crea y visualice el camino al éxito, solo usted puede crear los caminos de su destino, despierte cada día con la visión de un ser de excelencia.

Crea y entréguese a su misión para construir el camino. El éxito no necesita explicaciones.

¿Por lo tanto que pasa cuando nos equivocamos? Yo le diría no importa el acierto y el error no son opuestos. Los errores son solo el primer escalón, nos indican la necesidad de una nueva dirección o camino por seguir.

Si lo que busca es conectar un Hit, primero tiene que conocer lo que es un strait, pero para eso primero tiene que subir al plato de bateo.
No tenga miedo al fracaso, el fracaso va de la mano del éxito.

No desfallezca:

Derby Boston se lanzo a la búsqueda del oro basándose en sus conocimientos geológicos compro un terreno montañoso en California y a través de algunos créditos se hizo de maquinaria para minería.

Después de algunos años, al haber recuperado su inversión decidió darse por vencido, vendió su maquinaria y el terreno.

En solo unos cuantos días el nuevo dueño del terreno encontró la beta más grande del mundo de oro a solo un metro de donde Derby dejo la mina.

Cuando las cosas parecen mas obscuras no desfallezca puede estar a un metro de la beta de oro más grande de su vida.

¿Por que no?

¿Por que no aspirar algo mejor, más grande, más importante?

¿Por qué no tu?

¿Por qué no metas más altas?

¿Por qué no ahora?

El éxito esta en tu mano, tómalo, este es tu momento.

 

 

Validación de la teoría de ventajas comparativas aplicadas a planes de competitividad

 

Autor: Edwin Walter Tovar Chumpitaz

Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas. Jorge Luis Borges 1899-1986. Escritor argentino.

Si mi teoría de la relatividad es exacta, los alemanes dirán que soy alemán y los franceses que soy ciudadano del mundo. Pero si no, los franceses dirán que soy alemán, y los alemanes que soy judío. Albert Einstein. 1879-1955.

Cuando hace cuatro semanas discutíamos en clase (Universidad Peruana de los Andes) sobre la vigencia de las ventajas comparativas frente a las ventajas competitivas. Quedaba claro que el tema se refería primero a un tema de estado y de gobierno, desfasado para el profesor, que no se debía de aplicar en la realidad (Contra lo que estoy en desacuerdo, y es el motivo del presente artículo), y el segundo de aplicación moderna, ya que el motor que mueve los agentes económicos no son los estados sino las empresas (¿No son estas agentes económicos?).

Las ventajas comparativas establece que aunque un país (estado, en nuestro caso gobierno local) no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor respecto a otro estado . Respecto a esta teoría, estoy de acuerdo y tiene plena vigencia en la actualidad, aplicable teóricamente, con mejoras, e innovaciones a nuestra realidad, pero completamente teórica, no es conveniente dejar de leer los clásicos, ni aplicarlos a rajatabla, sino comprenderlos, analizarlos y ver su aplicabilidad a nuestra realidad; la vigencia de estos depende del análisis que se haga y de la aplicación viable de esta, sobre la realidad.

Cuando de desarrollo local se habla, estamos en la obligación de comprender a David Ricardo y conocer sobre las ventajas comparativas. No basta con un plan de desarrollo económico local, que tenga actividades, programas y demás acciones. Basados estos, en talleres que los interesados, desean para su distrito, provincia o ciudad, grandes documentos (Muchos ellos hechos en gabinete) y que no son llevados a la realidad. Quisiera conocer, alguna institución que ha ejecutado planes de desarrollo…… quisiera conocerlo digo yo, ya que, a la fecha no tengo información sobre alguno (Y que sea exitoso). Y es que, sin ánimos de bajar la moral, aquel no es el camino. Si se busca lograr el desarrollo económico local, tal como está la metodología, no es viable, sin contar que los consultores copian estos planes indiscriminadamente sin ningún tipo de reparo.

Y hablaba de metodología, también se debería cambiar el nombre por el de desarrollo competitivo (Habrá forma de crecer sin ser competitivo?). Pero lo del nombre es relativo, lo importante es ingresar al tema de competitividad local, no puede haber desarrollo local sin que ser competitivos. No hay que apartarse de la metodología y del aporte de la teoría de las ventajas comparativas. Para poder realizar un verdadero Plan de Desarrollo Local o de Competitividad con un plan de intervención, se debería de tomar en cuenta algunos puntos, que en los planes actuales no se están tomando, y que sería bueno comentarlos:

a. Venza la resistencia al cambio.- No desmaye, no claudique, sea fervoroso, haga entender que se hace necesario hacer cambios y tomar decisiones. Incluso el suyo, no aplique plantillas pre establecidos, no repita los mismos sistemas, no “chanque” la información de otros estudios, así sean de la zona a intervenir o parecidos. Arroje al tacho de basura los demás planes, ponga su mente en blanco. Comprenda que está haciendo algo nuevo, cada plan es algo nuevo, parta de cero para poder hacer un estudio serio, y tome las decisiones conforme avance el análisis y se presente la realidad. Innove y sea creativo, no tema.

b. Evaluación estratégica del Entorno.- Recuerdo mucho al profesor Ricardo Chauca , preguntar sobre el entorno, por lo menos, en 5 parciales, de cursos distintos. Nunca se cansaba de hacerlo. Y es que, el entorno es importante, tanto para las organizaciones, como en el sistema en que se mueve. Analizar los acontecimientos globales y nacionales que repercuten en nuestra jurisdicción de intervención, es necesario si es que deseamos hacer un estudio serio. Obviarlo sería fatal. Evaluar nuestro entorno nos da la posibilidad de tomar decisiones correctas, así como prevenir, en cierta forma, el futuro. Según como analicemos el entorno, según como comprendamos a este, será sencillo identificar nuestras debilidades y fortalezas; así como marcar, de alguna manera, nuestro rumbo a seguir.

c. Aplicación de Benchmarking estratégico.- Si deseas saber cómo te encuentres tienes que tener con que medirte o con quien compararte. Esto último es lo que se debe de hacer. La zona de intervención A tiene que ser comparada con la B y con la C, demás está decir que tienen que ser limítrofes, pueden ser muchos más, si la situación lo amerita. Comparar la calidad de los servicios que brinda, los niveles socioculturales, seguridad, las oportunidades de inversión, infraestructura física y vial, instituciones públicas y privadas, población, mercados, etc. Este análisis es importante, para poder tomar decisiones a la hora de la intervención, se debe establecer sistemas y hacer las comparaciones. Hablemos, por ejemplo, del Distrito de Santa Anita, la municipalidad invierte en sus comerciantes: limpieza pública, seguridad ciudadana, promoción del empleo, capacitación, asesoría. Sin embargo, el comerciante al mejorar sus ingresos y crecer, no invierte (Adquisición de bienes, diversión, casa, etc.) en el distrito de Santa Anita, prefiere hacerlo en Surco o la Molina (¿Quién no lo haría?). Estos últimos dos distritos no han invertido un centavo de su presupuesto en el comerciante mencionado, sin embargo la potencialidad de sus distritos atrae a este. Lo que debe de hacer el planificador estratégico (Alcalde, funcionarios, etc.) para este distrito, es preguntarse, ¿Qué hacer para retener a este comerciante? ¿Qué debemos potenciar a fin de lograr retener la inversión en nuestro distrito? ¿Cómo crear las condiciones para mejorar mi competitividad? ¿Cómo crear un lugar digno y seguro para vivir? ¿Brindo facilidades para la inversión? ¿Cómo atraer inversionistas? ¿Qué acciones debo realizar a fin de que Santa Anita, sea atractivo para la inversión, en comparación de Ate, el Agustino y la Molina? ¿Por qué el Agustino ha tenido un desarrollo sostenido los últimos 5 años? ¿Por qué Sodimac, Plaza Vea, Metro, y otros han elegido ubicarse en Ate y no en Santa Anita? ¿Cómo puedo promover el empleo? . Elija parámetros de comparación, y hágalo entre todos los distritos (Provincias, regiones, etc) aledañas a la zona de intervención, analícelo uno por uno, califíquelos, de les puntaje, y descubra en qué situación se encuentra la zona a intervenir respecto a sus colindantes. Estos son sus directos competidores. Debemos dar mejores condiciones para poder superarlos.

d. En base a los análisis de los puntos a, b y c, se deberá crear los ejes de intervención (No se les ocurra utilizar el eje social, económico, institucional y ambiental, usados hasta el cansancio, tenemos que ser creativos e innovadores, ¿Porqué usar una plantilla que se aplica en todos lados?, como si fuese obligatoria, es qué ¿Acaso cada zona geográfica no es distinta?). Si se ha hecho bien el análisis según a,b y c, no debemos de tener problemas en encontrar estos ejes a intervenir. Que sean simples y fácil de ser plasmados en un plan de intervención. Por ejemplo los ejes para la Molina: Gestión ambiental (Reciclaje, limpieza pública, etc.), Servicios Públicos y Habitabilidad (Estos son solo ejemplos, no debe existir una tabla, la realidad debe dictarlo. Para cada distrito es diferente). Luego el Plan de Intervención tiene que estar basado en actividades a realizar en cada uno de estos tres ejes. Actividades que se realizaran según las necesidades de la intervención.

Como se ha tratado de explicar, la teoría de las ventajas comparativas no ha pasado de moda, sigue vigente, y es de obligatoria aplicación (A mi parecer), para los planes de desarrollo, y es lo que he tratado de sustentar en este articulo. Lo importante de las teorías, como decía Borges, es qué se hace con ellas. Hay que aplicarlas a la realidad, no hay que renegar de los clásicos, sino releerlos, una y otra vez, y validarlos a nuestros tiempos. Nunca se deja de aprender, menos creo yo, de David Ricardo.

 

                       

La competitividad en la gerencia venezolana

No comas todo lo que puedes, no gastes todo lo que tienes, no creas todo lo que oigas, no digas todo lo que sabes.

Los escenarios económicos cada vez se tornan dinámicos, cambiantes, en donde la competitividad ha dado paso a nuevos retos, exigencias a fin de garantizar a las empresas su supervivencia y desarrollo. Aspecto que la gerencia venezolana no debe descuidar, más cuando las empresas del país se debaten en un escenario nacional muy turbulento.

Lo cierto, que ante esta realidad, debe la gerencia además considerar, el proceso de la globalización que viene acompañado de la necesidad de prepararse para competir - impulso éste que impacta la configuración región – país – sector = empresa bajo la forma de acuerdos como: bloques, asociaciones, alianzas, estratificación de mercados, fusiones, nuevos circuitos, redes, cadenas o clusters de empresas, cadenas productivas: proveedores-fabricantes-distribuidores, además , que el eslabón incrementa el valor agregado de la producción y también, bajo la forma de planes estratégicos para:

1. Comprender las necesidades del mercado, diseñar e implementar las estrategias para satisfacer esas necesidades y la conquista de nuevos clientes.

2. Para analizar las estrategias de la competencia, sus fortalezas y debilidades y poder anticiparlas para aprovechar los puntos débiles.

Aspectos que no pueden descuidarse, en donde las oportunidades para competir conllevan a tomar en cuenta la cultura de negocios, recursos humanos y tecnología (Grasso, 1997).

Realmente ante el comportamiento de los escenarios comerciales, ¿Qué esta haciendo, considerando la gerencia venezolana en pro de dar paso a acciones que le favorezcan su competitividad? ¿Cómo se ha preparado, o está preparándose para garantizar una buena competitividad ¿Ha dado paso a planes, acciones, innovaciones que garanticen a la empresa bajo su cargo competitividad? . Concretamente, ¿Qué significa competitividad para los gerentes venezolanos?.

Considérese, que como tema contemporáneo, la competitividad ha sido muy discutido en la literatura y su uso se ha extendido en forma indiscriminada en los últimos años, siendo sometido a diversas interpretaciones, dependiendo del contexto en el cual se emplee. En esta discusión el énfasis ha estado mayormente en la estrategia empresarial, la estructura del mercado-sector, en el cual, la empresa esta inserta y la rivalidad entre empresas (Porter, 1990).

Otro aspecto del énfasis, se centra en el papel del Estado como estimulador o perturbador de la competitividad de las pequeñas firmas. En el contexto específico de la pequeña empresa que debe competir con micro, pequeñas y grandes empresas, nacionales e internacionales en una economía perturbada por la acción del Estado; la respuesta a esta interrogante ha sido usualmente: políticas estatales que no impactan la naturaleza tan diversa de empresas pequeñas y medianas que operan en los países en vías de desarrollo.

Se comenta, que a pesar del efecto adverso de estas políticas, el mayor empuje para las organizaciones ha sido el impacto de la globalización económica que "abre un amplio campo de actuación para las pequeñas empresas tanto en los países desarrollados como en los países que están en vías de desarrollo porque las empresas globalizadas tratan de reducir sus inversiones y costos de operación, considerando la existencia de empresas pequeñas locales, capaces de suplir oportunamente con calidad mundial y a precios competitivos a nivel internacional, productos o servicios" (Rosales, 1996).

Por supuesto, la empresa que ha logrado insertarse exitosamente en el proceso globalizador ha tenido que prepararse para competir, desarrollando su capacidad innovadora, negociadora y capitalizando los avances tecnológicos que se estén produciendo en su ámbito específico de acción, ya que un nuevo modelo de competencia se ha venido consolidando en el entorno internacional "que incluye una serie de aspectos tales como: calidad de productos o servicios, calidad de entrega, servicios postventa, diversificación de productos, fortaleza de los canales de distribución y mercadeo, facilidades de financiamiento para los clientes, fabricación de productos no contaminantes" (Viana y Cervilla, 1996).

En los actuales escenarios debe prepararse el gerente innovador para competir, asociado a la pequeña empresa, pues es la gerencia factor clave, debido a que hace una manipulación estratégica de los recursos disponibles: tanto interno (tecnológicos, humanos y organizacionales) como externos o contextuales, para modificar su entorno a sus necesidades (Pérez, 1991) y obtener una mejora competitiva.

En el caso específico venezolano, significa aprovechar la oferta de tecnología existente, haciendo frente con desarrollo endógeno y productos diferenciados a las importaciones y exportaciones, convirtiendo esa oferta en posibilidades reales de negocios y de aplicación de conocimientos a solución de problemas.

A partir de estos planteamientos, pudiera inferirse que competitividad para la empresa venezolana es su capacidad para insertarse con éxito en el mercado global; bien por medio de exportaciones o, bien enfrentándose a las importaciones. Una empresa competitiva seria aquella "capaz de entrar en un circulo virtuoso: mejor desempeño induce al fortalecimiento de estrate¬gias y capacidades, lo cual repercute en el mejor desempeño y así sucesivamente". (Viana y Cervilla, 1996).

En fin, destacan algunos estudiantes de la cátedra de problemática de la Administración venezolana de la escuela de Administración de faces, UC, es necesario advertir buenas estrategias de las empresas para posesionarse en el mercado y adelantarse a los competidores, como es la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas. Así mismo, considerar la competitividad basada en un buen dominio tecnológico y gestión eficaz de ella, ya que bajo condiciones de una economía cada vez más globalizada la superioridad tecnológica incorporada en conocimientos, equipos, recurso humano y en la organización, aunado a su excelente manejo y aprovechamiento, es clave para lograr y sostener la competitividad.

Considérese además, que la estrategia de innovación como patrón de conducta de estas empresas, guía la acción y la toma de decisiones para innovar, modificar, reempla¬zar, crear o sustituir sus productos o procesos administrativos y productivos (West, 1992).

La gerencia venezolana debe definitivamente, dar paso a una nueva cultura organizacional cónsona a los requerimientos que el escenario nacional demanda, especialmente ante los efectos de una Revolución Bolivariana que las ha afectado significativamente en su operatividad. Debe preocuparse más por la capacitación, desarrollo, formación de su recurso humano y el uso adecuado de todos sus recursos que den paso a funciones, desempeño requeridos para garantizar productividad, fabricación de productos altamente competitivos.

Se debe estar muy claro que Venezuela es un país de grandes contrastes desde muchos puntos de vista: educativo, social y económico. Las brechas entre los grupos, personas y calidad de vida son notorias y se han ido ampliando durante los últimos años. El acceso a la educación es desigual, a pesar de los esfuerzos por masificarla. Son los gerentes y profesionales universitarios los que tienen mayores posibilidades de ampliar sus estudios (Granell y Parra, 1993).

Se requiere de un gerente visionario, innovador, comprometido ante la demanda de los nuevos retos y de desempeñar un rol gerencia, con un alto grado de liderazgo que garantice competitividad a la empresa bajo su responsabilidad.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

 

 

La gerencia venezolana ante los cambios

No digas: es imposible. Dí; no lo he hecho todavía. Proverbio japonés.

Las empresas venezolanas en el presente afrontan grandes retos, ante los cambios dinámicos que se presentan, en donde sus gerentes con su recurso humano, deben estar preparados de acuerdo a los conocimientos administrativos, técnicas modernas que se demanda, saberlos afrontar, a fin de competir, no solamente en su escenario nacional, sino en el internacional, ofreciendo un producto con una buena garantía de calidad, con definidas ventajas competitivas que le garanticen penetración en los mercados metas, conquista de estos y satisfacción de las necesidades de los consumidores.

El escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso, incierto, producto de la crisis política que actualmente se afronta con la intervención de un gobierno que está decidido a dar paso a lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI y en donde la gran mayoría de sus habitantes no están preparado para ello. Así como los actores del sector productivo como son las empresas, que consideran que las acciones, programas económicos del gobierno, estrategias los ha afectado significativamente en su desarrollo, productividad, aunado además a una serie de restricciones tributarias, divisas que impiden una operatividad adecuada a los requerimientos de la demanda de los consumidores y satisfacción de sus necesidades.

Se está ante un escenario donde las empresas y organizaciones estaban apenas empezando a descubrir que cambiar no es fácil y que los cambios estratégicos debían estar apoyados por los valores, actitudes y conductas de su gente, donde se necesitan personas que entiendan la importancia de la calidad y la orientación al cliente, a fin de lograr una forma eficiente de trabajar, disminuir desperdicios y costos , además de una actitud de compromiso que les permita sentirse protagonistas de los procesos y no victima de ellos.

Los actuales cambios, ha traído como consecuencia un deterioramiento en la capacidad productiva de las empresas, en su operatividad conllevando a que la mayoría de las organizaciones venezolanas se reestructuren, den paso a una nueva arquitectura organizacional, adopten nuevos modelos gerenciales, todo ello, dirigidos a disminuir costos, lograr un mayor control sobre los procesos, tener mayor presencia en el mercado y cumplir normas internacionales de calidad, así como hay otras empresas que están obligadas a redefinir sus funciones, modelos de operatividad, hacer uno adecuado de una reingeniería de acuerdo a la realidad nacional sustentada en valores, actitudes y conductas de acuerdo a los requerimientos que los consumidores nacionales demandan a fin de garantizar que su operatividad logren resultados que le favorezca en su supervivencia y crecimiento.

Considérese, que el 80% del sector empresarial venezolano lo constituyen las grandes, pequeñas y medianas empresas, las cuales en su mayoría data de la década de los años 50 (38,8%) contra unos (5,5%) fundadas en la década de los 80 y 90. Por otro lado, sus fundadores fueron en buenos partes venezolanos y extranjeros, específicamente europeos, en un 50% y 44,4% respectivamente; cifras que corroboran la concepción general respecto al "boom" de las empresas familiares en Venezuela, donde se produce una oleada migratoria del viejo continente, que se registró en los años 50.

En segundo lugar, en cuanto a la Junta Directiva, donde según las nuevas tendencias debería estar constituida en igual proporción por miembros de la familia y gerentes claves externos, se manifiesta un 55,5% con juntas estrictamente conformada por familiares y un 44,4% de juntas mixtas.

En tercer y último lugar, se puede aseverar que las empresas venezolanas han tenido en promedio, 45 años en funcionamiento, casi todas se encuentran en manos de la segunda generación de gerentes administrativos y generales, y que aun en estos momentos la historia empresarial venezolana siguen siendo un "coto cerrado" para los extraños, o sea gerentes externos ajenos a la familia. Aunque un nuevo grupo de organizaciones parece haber entendido la necesidad de profesionalizar su gestión a través de la contratación de gerentes externos, seleccionándolos bajo los siguientes criterios: capacitación, liderazgo y experiencia.

Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante básica a responder por la gerencia de las empresas era: ¿Cómo gerenciar para asegurar que la organización se mantenga actualizada con las tendencias tecnológicas, pueda responder rápidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez más exigente y competitivo? En los años noventa se completó esta interrogante... ¿Cómo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo más y variados productos y servicios; mientras la mayoría de los competidores esta dedicada a mejorar continuamente su desempeño y sus lideres y emprendedores siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso -para el logro de estos objetivos- que rodea a las empresas en países como los latinoamericanos? A pocos tiempo allá en el año 2001 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafreseada y metafóricamente, en su afán de búsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: ¿Cómo gerenciar para asegurar todo esto y además, el mantenimiento de la producción, la competitividad y la rentabilidad, mientras la empresa y sus competidores duermen?

Estas interrogantes, son reveladores en primer lugar, de la incertidumbre que esta implícita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuelven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a través de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad ; en tercer lugar, de cómo cada uno de los paradigmas se va sustentado en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cómo cada uno de ellos va acrecentando la dimensión de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde el paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfacción de los consumidores (calidad) con bajos precios (productividad).

La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desató más competencia que hubo de ser contrarrestad con la ampliación y variación de los productos (flexibilidad), desarrollándose esta como ventaja competitiva y, por ultimo, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado más rápido que los competidores.

La lección que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse, porque es la mezcla armónica de estos la que garantizará ventajas sobre los competidores.

Actualmente, la gerencia está ante nuevos retos, en donde el estado es un actor determinante para su supervivencia, operatividad, aunado además a todos aquellos cambios que se derivan de la tecnología, la presentación de nuevos productos, el avance de la ciencia administrativa y sus nuevas herramientas, modelos que se han derivado de la competitividad, obligando a que el gerente para lograr un buen desempeño, se capacita, tenga una visión distinta a lo tradicional, sea un verdadero estratega, de paso a planes de mercadeo más eficientes, creativo , innovador, sepa interpretar los cambios y sobre todo afrontarlos adecuadamente, tomar en cuenta los factores como la globalización, nuevos estándares y normas técnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estándares de protección ambientar; por ejemplo), el cambio tecnológico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que les plantea a las pequeñas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre.

Sin embargo, como ya se mencionó, no existe un modelo único para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptación, lo que impide pensar en una receta mágica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la selección de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamente a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre dirigir gerencialmente una pequeña empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre.

Entendida esta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el desconocimiento de sus mercados implicaría pagar las consecuencias de desconocerlo.

En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de estos; de lo contrario la empresa no podría transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, más aun cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como característica resaltante, muy especialmente a la pequeña empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que en globalización se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos.

Crece también para la pequeña empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rápidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aquí la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecue a su estrategia de negocios.

Definitivamente la gerencia venezolana debe dar paso a una visión más dinámica, propiciar los cambios requeridos para afrontar las acciones que el actual gobiernos le presenta a fin de garantizar su supervivencia, no descuidar sus recursos, saber aprovechar las oportunidades y generar acciones que garanticen su supervivencia, desarrollo, de lo contrario, son muchas las empresas que perecerán o tendrán que buscar alianzas, fusionarse para seguir operando.

Ante esta realidad, es un compromiso serio de las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración, reestructurar sus programas académicos a fin de dar paso a un nuevo perfil del administrador que el país requiere. No se puede dejar para mañana estos cambios, porque las consecuencias serán muy negativas.

 

La empresa del futuro

El crecimiento poblacional está entre 2 a 3 % anual en la mayoría de los países del tercer mundo y los que están saliendo de este nivel tan pegajoso.

Para tal efecto se requerirá más empresas para poder emplear esa cantidad de gente que entra al mercado laboral cada año. Cantidad de personas sin haber terminado de estudiar alguna profesión estarán entre los necesitados en obtener un puesto de trabajo digno que le pueda ofrecer suficiente salario para poder hacer vida decente y seguir el proceso constante e mejorar. Pues bien. La empresa privada está allí para enfrentar la demanda creciente. Para ofrecer puestos de trabajo a los mejores y más preparados. A los que están dispuestos a aprender y seguir aprendiendo. A los que ofrezcan valor a las empresas y den valor son seguridad en contra de quitarles valor al empleador.

Debido a las necesidades crecientes de mano de obra requiriendo empleo se deberá crear nuevas figuras de asociación con un gran porcentaje de solidaridad. Los nuevos empresarios, de avanzada, tendrán sobre sus hombros la responsabilidad social ante la sociedad de incorporar a la empresa a los nuevos empleados con carácter de socios globalizados del negocio.

El empresario decide de abrir un negocio de fabricar zapatos, por ejemplo. Reúne unos socios capitalistas y registran la empresa, depositan el capital en dinero, inician la adquisición e maquinarias, instalaciones físicas, y todo cuanto se requiere para iniciar el negocio. Para que todo opere de una manera armoniosa, se contrata al personal más capacitado que se encuentra en el mercado. Unos estarán listos para el trabajo. Otros deberán ser entrenados para que cumplan sus tareas eficientemente y productivamente. El grupo de empleados que la compañía ha contratado, además de los directivos y socios, representa una responsabilidad social de una importancia inmensa. El empresario ha asumido la carga de gente que tiene familia que vivirá de lo que se le pague a los parientes, empleados. Entonces, los empresarios ya no pueden tener la visión de márgenes de utilidad solo para los socios capitalistas. La empresa tiene otros socios que le dan vida activa al negocio. Son los responsables directos de la producción, de la logística, del mercadeo, de las ventas, de las garantías, de todo cuanto la empresa hace. Sin el personal la empresa no tiene vida y por consiguiente no existe.

El empresario de avanzada, el nuevo empresario del siglo XXI en adelante, estará diseñando la empresa de tal manera que cada persona que trabaje en ella sea un socio completo y con las mismas prerrogativas a los socios capitalistas. Esto lleva a una división equitativa de las acciones de la empresa según las áreas de trabajo, puesto que ejerce, salario mensual, condiciones preferenciales según el contrato inicial y otras consideraciones. No se podrá tener acciones diferenciadas; unas por ser socio capitalista y otras por ser empleados. Todas deben ser iguales. 1000 acciones: 500 para los capitalistas y 500 para los empleados. La repartición de los beneficios será 50% y 50%. Los detalles se desarrollarán cuando se forme la empresa y los empleados deberán tener el derecho de participar en su creación aunque se empleen luego de haber fundado la empresa. Para empresas ya formadas esto tendrá que ser con participación de los empleados, todos.

La responsabilidad social debe ser de tal magnitud que el cierre de una empresa deberá estar penado con multas a los socios, proporcionalmente a la cantidad de acciones que se tenga. Podría llevar a los socios a prisión por haber dañado el bienestar de la sociedad. Al encontrar a una persona o grupo que debido a su falta de profesionalismo u otras faltas de gestión gerencial lleven al cierre a la empresa, tendrán que enfrentar juicio en contra de la sociedad laboral de dicha empresa, pudiendo hasta asumir la responsabilidad de las perdidas por sus acciones imprudentes y antiprofesionales.

Si la culpa de cierre es del estado por sus malas políticas, éste deberá indemnizar a todos los trabajadores por el tiempo que estos queden sin trabajo y las acciones las pagará a precio de libro antes del cierre.

La nueva empresa tendrá que ver sus labores como unas acciones sociales, de la sociedad como un todo. Cada empleado deberá tener en mente que lo que hace está directamente relacionado con su bienestar y el de su familia. No podrá estar vagando y culpando a otros por sus deficiencias. Se deberá participar perennemente en las oportunidades que la empresa ofrece para las mejoras profesionales continuada. El dinamismo empresarial permitirá que sus socios estén en plena actividad de agregar valor a la compañía.

Así deberá ser la empresa de avanzada en un mundo que pide a gritos la solidaridad social de todos.

 

Calidad total como ventaja competitiva

La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en hacer otros planes. Jhon Lenmon.

Cada vez se hace realidad la importancia de que la gerencia se identifique con el alcance, relevancia de la calidad total y la utilice en la comercialización de los productos y servicios, como ventaja competitiva, de tal forma, que le favorezca en la conquista de mercados, así como garantizar los ya ganados.

No se puede ignorar en los actuales escenarios lo significativo de que la empresa este plenamente identificada con lo que representa la calidad total, especialmente. Ante la realidad de escenarios económicos altamente competitivos, de otra forma le costara adentrarse en los mercados.

Las pymes venezolanas nuestro interés de estudio deben identificarse con la calidad total y garantizar eficiencia, en los procesos de producción.

Se debe tener presente como lo recuerda Arturo Guillermo Clery, que la base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos servicios que ofrece la compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad, avalado además de los requerimientos que las normativas de calidad internacional demandan.

Se señala que para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

Consideres que la calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Muy interesante cuando se indica, que para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

En el caso venezolano esto ha dejado mucho que decir, especialmente en las pymes, en donde se ha descuidado mucho lo que la calidad total significa, puesto son muchas las que todavía no se identifican con la calidad, lo que ello representa y puede generar.

Por tanto no debe sorprendernos que se comente que el uso de la calidad total conlleva ventajas, que como nos lo recuerda Clery serian entre otras:
Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

Reduce los costos aumentando la productividad.

Garantizan competitividad.

Las pymes deben dar paso a una nueva visión de lo que representa el saber usar adecuadamente los beneficios de la calidad total, considerar como lo indica Clery, que lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso.

Las características típicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transacción.

Recursos (dólares, personas, espacio).

Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.

Costo de la mala calidad.

Tiempo de espera por unidad o transacción.

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres actores que son complementarios entre sí: Los Trabajadores. Los Proveedores, Los Clientes.
Se debe tener además presente que los fundamentos de la calidad total son:

El objetivo básico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.

Comunicación, información, participación y reconocimiento.

Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

Fijación de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestión.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Desmotivación en el trabajador por causa del desconocimiento del alcance y beneficios.

Una vez que la empresa se ha identificado y puesto en práctica la calidad total, debe establecer todas las estrategias, acciones que le garanticen competitividad, tomando muy en cuenta, que competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad, quien además de haberse interpretado los requerimientos, necesidades que el consumidor demanda, se debe resalta los atributos del producto o servicio, en donde la calidad desempeña un rol significativo que la gerencia de mercado debe considerar resaltando las benevolencia de cada atributo del producto.

Tómese en cuenta lo que se indica, que en esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

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La crisis en las empresas

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:23

¿Qué hacer para enfrentar la crisis en las empresas?

           Quizá se haya repetido hasta el cansancio que la palabra crisis expresa en el lenguaje chino al mismo tiempo peligro y oportunidad. Aunque hay autores que lo desmienten voy a tomarlo como cierto. Ahora, el tema es ¿oportunidad de qué? La respuesta a esta pregunta no está en el ideograma chino.

Seguramente otros colegas podrán opinar sobre cuáles son las decisiones más adecuadas respecto a los aspectos financieros, económicos y otros específicos del negocio.

En mis empresas clientes hay actitudes disímiles, están las que restringen todo movimiento, las que deciden invertir para actualizar la parte tecnológica, las que aprovechan una menor productividad para capacitar, otras que sólo se proponen “flotar”...

En lo que sí hay coincidencias es en que, ante momentos de crisis en la empresa, hay que prepararse. Este no es un dato menor para comenzar a responder a la pregunta inicial (Crisis = peligro/oportunidad ¿oportunidad de qué?) Oportunidad de Prepararse.

¿Qué quiere decir prepararse?

En primer lugar tomar conciencia de la situación actual.

Después, pensar en el futuro, en un futuro en el que habrá acontecimientos que no dependerán de las decisiones propias si no de decisiones de otros.

Entonces prepararse es ensayar distintos escenarios posibles y qué habría que hacer si se desarrollase éste o aquel.

Esto nos lleva al presente:

¿Tenemos los recursos que necesitamos?

¿Tenemos la gente preparada para implementar los cambios que fuesen necesarios?

¡La gente preparada! ... se viene repitiendo hasta el cansancio, en el management moderno, que el capital más valioso de una empresa es el capital humano, afirmación que muchas veces no se traduce en hechos.

Es en los momentos de crisis en donde adquiere su verdadera dimensión el concepto de capital humano.

Ahora bien: ¿de qué forma las empresas pueden contar con su gente en los momentos de crisis?

Apelando a los valores

Pero... ¿qué son los valores?

Son la razón por la que uno trabaja. Se dirigen a las emociones, hacen que nos importe lo que sucede.

Son una conexión entre lo que una persona hace, lo que le importa y los objetivos de la empresa. Para que esto suceda las personas (el famoso capital humano) deben sentirse parte de la empresa. La mejor forma de conseguirlo es haciendo sentir a cada uno que lo que hace es importante, ¿cómo? consultándolo y permitiéndole que exprese sus puntos de vista.

En muchas empresas los ejecutivos temen a este tipo de acciones con el argumento de la pérdida de influencia o de poder. Nada más alejado de la realidad. El poder o la influencia se pierden justamente cuando se evita la participación, cuando los directivos o superiores se mantienen aislados de “su” gente y toman las decisiones en soledad.

Mucho se habla de alinear a la gente con los objetivos de la empresa pero en la práctica poco se hace para conseguirlo. La alineación se consigue con la participación.

Una empresa consiste en personas que se reúnen, actúan juntas y comparten. Esto es esencial en tiempos de crisis.

Los valores organizacionales son intangibles y omnipresentes aunque su presencia en el día a día tiene consecuencias concretas en la gestión, en la toma de las decisiones esenciales y en el modo en que tratan a su personal y sus clientes. Si una empresa no está alineada con sus valores y no los expresan en sus actos, los valores quedan en palabras huecas que no dicen nada y no sirven como bandera.

Para que los valores no queden en meros enunciados es necesario que se transmitan al conjunto de la empresa.

Pero ¿cómo se transmiten los valores organizacionales?

A través de los actos.

Si los valores no se expresan en los actos, quedan en palabras huecas que no dicen nada.

Los valores no se aprenden con una clase magistral, sino de forma implícita, por las relaciones interpersonales, la influencia social. El aprendizaje se da en espacios de experiencias en los cuales los valores se ponen en juego, al vivir y experimentar la consecuencia que estos valores tienen en el entorno y en el comportamiento de otras personas.

Difundir los valores corporativos a través de charlas, colgar carteles, hacer presentaciones, hace falta, pero no alcanza para que cada miembro de la empresa los hagan suyos.

Cuanto más incierto es el futuro más importantes son los valores organizacionales como principios guía.

 

Un caso de finanzas corporativas. El Turn Around de Chocoline Corp

 

De una estrepitosa caída (1999-2002) a la generación de EVA positivo (2003 y 2005).

La compañía y los supuestos del análisis

¿Qué es CHOCOLINE CORP? Compañía elaboradora de chocolates y delicadezas dulces de carácter artesanal. Es una empresa familiar, organizada como S.A. en Córdoba (Argentina) desde 1990, pero con inicios 20 años antes. Varios de sus maestros chocolateros son master en chocolatería en Alemania, lo que habla de un know how valioso. Hoy tiene aproximadamente 50 empleados, y una planta de las más modernas del país, pero un nivel de capacidad ociosa del 60%, ya que eligieron, en un mal momento macro para el país (1999), ampliar su capacidad productiva. Hasta 2002 tenía marcas de reputación sólo regional; lo nacional e internacional era sólo marginal en el core de la empresa, situación que cambió radicalmente a partir del 2003 (turn around).

NOTA: los números son una ficción, pero se derivan de un caso real.

Las 5 fuerzas de Porter y el entorno macro (1999-2005) para CHOCOLINE

Proveedores: (1999-02) no calificados excepto material de packaging. El cacao se trae del exterior (riesgo en caso de devaluación), pero influye poco en la estructura de costos. Para (2003-05) hay una cierta mejora en la calidad de algunos insumos, pero con poco impacto en los costos, lo que mejora el margen bruto dados los mejores precios que paga el ABC1 por el producto terminado.

Competidores actuales: a nivel regional, sólo LA CABAÑA en lo que es chocolate artesanal (Córdoba y Mendoza). A nivel nacional, competencia más fuerte y de calidad (FENOGLIO, BONAFIDE, HAVANNA, EL TURISTA).

Competidores potenciales: baja expectativa de entrada de empresas puras de chocolatería artesanal. Sin embargo, hay fuertes jugadores en chocolatería masiva (CADBURY, ARCOR, etc.) que siempre están mirando hacia el mercado artesanal.

Clientes: 30% individual, 70% corporativo (principalmente supermercados) entre 1999-2002. Para 2003-05 se pasa a un 70/30 a favor de individuos, lo que aumenta el margen bruto sobre ventas.

Sustitutos: los productos similares pero onda light, concepto aún no trabajado por CHOCOLINE.

Entorno Macro: entre 1999 y 2002, la macroeconomía del país fue pobre en cuanto a crecimiento, lo que traccionó las ventas de CHOCOLINE hacia abajo. Todo lo contrario entre 2003-05, con las famosas tasas chinas de crecimiento K y la mejora en el tipo de cambio real.

Análisis de ratios para el período de caída (1999-2002)

Entre 1999 y 2002, tanto el EBITDA como el EBITDA / Ventas muestran una importante caída, explicada principalmente por:

Una importante caída en la utilidad bruta (del 48% en 1999 al 34% en 2002, ambos como % de las ventas), en especial como consecuencia del desfavorable poder de negociación de CHOCOLINE con su canal de comercialización corporativo (el 70% del mix de ventas de la empresa);

Un aumento en la participación de los costos fijos de comercialización como % de las ventas (pasando del 11% en 1999 al 24% en 2002), denotando los mayores esfuerzos comerciales de CHOCOLINE para vender en años recesivos (como fue entre 1999-02), lo que se refleja también en el aumento de su ciclo de cobranza (de 62 días en 1999 pasó a 112 días en 2002);

También dicho aumento en los costos fijos / ventas refleja la falta de escala de la compañía, particularmente por el hecho de estar sobre-invertida en estructura fija (sólo 40% de la capacidad de planta utilizada), soportando durante el período la incidencia de altos sueldos de personal calificado (que la empresa ha tratado de no despedir por su potencial de generación de valor a futuro);

Como consecuencia de todo lo comentado, el EBITDA cayó del 31% (1999) al 3% (2002) de las ventas, lo que muestra un grado de alerta muy importante para CHOCOLINE CORP, ya que su core business después de estos 4 años estaba “en picada”, aunque un poco atenuado por la aguda recesión imperante en nuestro país, que luego, para 2003-05, cambiaría radicalmente.

El BAIT entre 1999-02 sigue una tendencia muy similar al EBITDA, tanto en valores absolutos como sobre ventas, lo que explica por qué el ROA, es decir la rentabilidad generada por el activo invertido (sin incluir el gratuito), cae del 5,22% en 1999 al -1,84% en 2002. Las causas de la caída del ROA son prácticamente las mismas que explican las del EBITDA / Ventas.

Estado de Resultados

Estado de Situación Patrimonial

Más ratios de la caída: 1999-02

Adicionalmente a los problemas de canales de comercialización y de aumento de los costos fijos, un agravante de la situación en el período fue la poco afortunada decisión de CHOCOLINE de endeudarse en U$S para aumentar la capacidad de producción (influyó el factor expectativas macro positivas post Menem, que luego De la Rúa no cumplió), lo que implicó descalzarse en moneda extranjera (la compañía exportó muy poco entre 1999-02) y además soportar la carga de cancelar un crédito (aplicación de fondos) en un período de ventas recesivas;

Pero también aumentó el endeudamiento de la compañía a corto plazo (con bancos), pasando de representar el 9% (del total de necesidades de financiamiento) en 1999 al 57% en 2002, reflejando principalmente el empeoramiento del ciclo neto operativo (cobranza-stocks y pagos), que pasó de -289 días (1999) a -437 días (2002). Adicionalmente el financiamiento no oneroso (proveedores) prácticamente desaparece hacia 2002;

Este mayor endeudamiento de corto plazo con bancos, resultó en un aumento exponencial del ratio intereses / ventas, qué pasó de un 3% (1999) a un 77% (2002); lo que implicó que al pasar del BAIT al BAT y al BDT, este último indicador se volviera muy bajo y hasta negativo, resultando en niveles de ROE extremadamente pequeños para el período (del 5,93% en 1999 pasó al -323,94% en 2002), es decir rendimientos para los accionistas muy bajos e inclusive negativos, lo que llevó a más de uno de ellos a pensar en reestructurar a fondo la empresa o vender;

Finalmente, el EVA también refleja la mala situación de la compañía entre 1999 y 2002, siendo negativo dicho indicador durante todo el período, es decir, ilustrando no sólo que CHOCOLINE no agregó valor económico para el accionista en el período, sino que tampoco cubrió la rentabilidad mínima esperada para el capital propio, o sea destruyó valor económico.

Análisis de ratios para el período de “turn around” (2002-05)

Si bien la situación macro mejoró (tasas chinas de crecimiento durante la era K), traccionando las ventas hacia arriba, no hay que restarle méritos a CHOCOLINE CORP, que a partir de 2003 realizó un cambio de estrategia de negocio que fue clave para que la compañía volviera a mostrar EBITDA /Vtas, ROA, ROE y EVA (entre otros indicadores de rentabilidad) en niveles acordes a los de una empresa con horizonte largo de vida, y no próxima a perecer como parecía entre 1999-2002;

Las causas de este “turn around”, a grandes rasgos, fueron:

Se refinanciaron las deudas bancarias (mayores plazos de repago), e inclusive hubo capitalización transitoria de los bancos (para con dichas deudas), pari pasu mayores aportes de los accionistas;

Se triplicaron las ventas, sobre la base de una estrategia de diferenciación segmentada hacia la chocolatería fina (ABC1), que tiene un mayor margen bruto de rentabilidad. El mercado objetivo (dentro de Argentina) ahora lo constituyen los principales centros urbanos del país, antes eran principalmente 1 o 2 regiones;

El mix de ventas pasó de 70/30 a favor del corporativo a un 70/30 a favor de individuos (o sea bajó la participación de supermercados), lo que también aumentó el margen bruto sobre ventas;

Aumentaron las exportaciones, bajo un entorno macro de tipo de cambio real alto, y teniendo en cuenta los mayores niveles de consumo per cápita en el extranjero;

El nivel de operaciones pasó del 40% al 90% de la capacidad utilizada, lo que produjo economías de escala (ya que hubo poco aumento en la dotación de personal), y por lo tanto hizo más bajos los costos fijos / ventas.

Estado de Resultados

Estado de Situación Patrimonial

El Turn Around: conclusiones

Como consecuencia del cambio de estrategia, los indicadores mostraron:
EBITDA / Vtas se decuplicó, pasando del 3%(2002) al 32% (2005), o sea core business sustentable nuevamente, pero ahora apuntando a otro segmento (ABC1);

Gracias a la reestructuración financiera (pasivos de corto plazo), los intereses / ventas pasaron del 77% (2002) al 8% (2005), lo que influyó en la mejora del ROE;

Y en general, como consecuencia de todas las medidas de cambo de estrategia de negocio mencionadas, aumentaron el ROA, el ROE y especialmente el EVA, que ya hacia 2004-05 era positivo, mostrando que CHOCOLINE nuevamente estaba generando valor económico agregado, es decir retornos por encima de la rentabilidad mínima exigida por sus financistas (terceros y accionistas);

Los indicadores financieros también mejoraron holgadamente, ya que por ejemplo el ciclo neto operativo (cobranza-stocks y pagos), bajó de -437 días (2002) a -124 días (2002), lo que sumado al aumento de la participación relativa del financiamiento gratuito (proveedores) en el total de fuentes de financiación (propio + terceros), que pasó del 10% (2002) al 55% (2005), implicó que cada vez se necesitara menos financiamiento bancario para capital de trabajo, lo que indudablemente agregó valor a la compañía, ya que al bajar el ratio intereses / ventas, aumenta el ROE, el EVA y por supuesto el valor de la compañía como empresa en marcha
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