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Gerencia
La administracion depende de las formas de llevar una gerencia adecuada y adaptada a los nuevos tiempos
 

Importancia de las empresas

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:36

Importancia de las empresas

 

 

 

Importancia de las empresas en la vida moderna y su relación con la sociedad.

 

Las empresas son uno de los principales agentes motores de la Vida Moderna. Desde este punto de vista, la RAE define a la empresa como una “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Bastante clarito queda: CON FINES LUCRATIVOS. Me parece justo que quien tiene una buena idea, invierte sus ahorros y trabaja en ella para sacarla adelante perciba a cambio una buena recompensa. Los empresarios, además de emprendedores, son valientes arriesgando su patrimonio por una actividad en la creen, crean nuevos puestos de trabajo y generan riqueza. Muy loable todo hasta este punto del discurso.

La empresa es la unidad económico-social con fines de lucro, en la que el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección se coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa los Factores Productivos: capital, trabajo y recursos materiales

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

En Administración la empresa es el grupo social en el que a través de la Administración de capital y el trabajo se producen bienes y servicios, tendientes a la satisfacción de las necesidades de la sociedad.[1]

En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho mercantil.

En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.

Clasificación de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos y su producción.

Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

  • Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

    • Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

    • Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:

      • De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos eléctricos, etc.

      • De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.

  • Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

    • Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

    • Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

    • Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.

  • Servicio.  Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

    • Transporte

    • Turismo

    • Instituciones financieras

    • Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)

    • Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)

    • Educación

    • Finanzas

    • Salubridad

Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

  • Empresas individuales: si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

  • Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada

  • Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:

  • Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

  • Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.

  • Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

  • Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

  • Multinacional: si posee ventas internacionales.

Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1.    Empresas locales

2.    Regionales

3.    Nacionales

4.    Multinacionales

5.    Transnacionales

6.    Mundial

Según la procedencia de capital

1.    Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)

2.    Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado

3.    Empresa mixta: si la propiedad es compartida

Según la cuota de mercado que poseen las empresas

  1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.

  2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.

  3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

  4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

 

Elementos de la empresa

  • Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

  • Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.

  • Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.

Factores activos

Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

  • Administradores.

  • Clientes.

  • Colaboradores y compañeros.

  • Fuente financiera.

  • Accionistas.

  • Suministradores y proveedores.

  • Trabajadores.

Factores pasivos

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

La empresa moderna

En el ejercicio de su actividad económica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al público un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribución más efectiva de bienes y servicios.

A través de la difusión del crédito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la población y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y útiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Además, el aumento en la productividad y la producción en masa le han permitido la reducción de precios.

[...]cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podría ser suministrado en forma mucho más eficiente y moral por la empresa privada y cooperativa

Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad

Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades económicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte también en otras áreas de la vida social y aporte soluciones.

Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economía de mercado. Esta economía de mercado, decía el economista Wilhelm Röepke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economías aisladas en complicada interrelación, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinación de libertad y orden que probablemente constituye la máxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos".

Y sostiene que una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que excluya lo más posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y protección de los débiles.

Una de las cuestiones de carácter social muy importante y polémica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administración gubernamental, los servicios públicos, la seguridad social y la realización de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribución del ingreso.

Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy (instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar) afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clásico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a través de presión social, admoniciones morales o disposiciones legislativas.

De ahí que la empresa es la institución clave de la vida económica, manifestación de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros más, dirección, con las finalidades consiguientes:

Finalidades económicas y sociales

  • Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

  • Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultáneamente. La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).

  • Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

  • Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.

La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. Está formada por personas y para personas. Está insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder público; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educación de sus obreros, técnicos y directivos; los medios de comunicación y la llamada infraestructura económica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.

Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeración de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa:

  • Un incremento de la productividad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;

  • Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional;

  • Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario;

  • Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputación de la empresa, entre otros.

  • Imagen corporativa y reputación: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. También importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa.

  • Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la relación entre prácticas de negocio socialmente responsables y la actuación financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus códigos de ética resultan de una perfomance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compañías con prácticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.

  • Reducción de Costos Operativos: Son múltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del área ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.

  • Acceso al Capital: Las compañías que demuestran responsabilidades éticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital, que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.

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Cómo reconocer el éxito

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:27

¿Cómo reconocer el éxito?

Og Mandino, en su obra El Misterio Mas Grande del Mundo define: El éxito y la buena vida no están lejos, al final de un arco iris, están mucho más cerca de ti. ¡Justamente en tu propio vecindario!.

La línea entre el fracaso y el éxito es, por lo general, tan delgada que apenas nos damos cuenta cuando la cruzamos; es tan delgada que con frecuencia nos encontramos sobre ella y no lo sabemos.

John F. Kennedy dijo: "El éxito tiene muchos padres, pero el fracaso es huérfano".

Muchas personas exitosas tienen algo en común: Actitud y carácter. Un carácter que les permite trazar objetivos claros y actitud para orientar su ser para alcanzarlos. Todos ellos pasaron por dificultades, momentos difíciles, triunfos y derrotas, mas nunca dejaron de mirar hacia arriba, nunca alejaron su vista del horizonte de sus metas.

El éxito de Apple

Nolan Bushnell, el visionario padre de los juegos de vídeo y antiguo patrón de Steve Jobs, rechazó el Apple I, el Apple II y, finalmente, la oportunidad de adquirir la compañía Apple. Estaba convencido de que era un producto sin potencial de mercado de masas.

Los ejecutivos de IBM sufrieron la misma miopía de mercadeo demostrada por los expertos del Valle del Silicio. Habían estudiado mucho tiempo el potencial de mercadeo de la computadora personal y predijeron que toda la computación de mesa del futuro quedaría sometida a los grandes ordenadores conectados a terminales remotas.

Pero Steve Jobs no se sintió afectado por los desaires, siguió adelante con la resolución y la visión de un Cristóbal Colón buscando un nuevo mundo al oriente, cuando los expertos habían dictaminado que el mundo era plano.

El poder y el síndrome de la fe personal, en el estilo clásico y la resolución de genios innovadores, Steve Jobs y Wozniak, permanecieron frente a la inminencia del fracaso. No sabían lo que sabían los expertos, así que fueron a donde los expertos no se atrevieron y sufrieron un agradable choque con lo que aprendieron. Ambos eran neófitos en los negocios y el mercadeo y en consecuencia no sabían lo suficiente para adivinar que los ordenadores refinados deben de ser vendidos por la fuerza de ventas directas. No se dieron cuenta de se requería una organización distribuidora y por lo tanto no les detuvo no tenerla.

Los "expertos" sabían que existía un grave riesgo. Ellos no, así que continuaron. Una pareja mas conocedora probablemente habría capitulado ante las mentes gigantes del Valle del Silicio. Los jóvenes innovadores no conocían sus enormes limitaciones y tuvieron éxito a pesar de ellas. Procedieron a crear lo que Alvin Toffler y George Gilder han llamado "La innovación más importante habida desde los tiempos de la revolución industrial". La gran pareja no tenía cartas credenciales tecnológicas. No tenían el equivalente de una educación universitaria entre los dos. Los ejecutivos tradicionales les aconsejaron conseguirse empleos tradicionales y dejar de fantasear. Jobs no escuchó y siguió sus instintos. Su visión, fe, voluntad y predisposición a correr riesgos generó un mercado que habría de llegar a 30 mil millones de dólares en menos de cinco años.

"Paso a paso. No concibo ninguna otra manera para lograr las cosas".
Michael Jordan

Escribió en "Mi filosofía del triunfo." Trace objetivos cortos y cúmplalos solo paso a paso podrá lograrlos.

Un estudiante que saca 6 su objetivo será sacar 7, luego 8, 9, hasta llegar a 10.

El secreto esta en cree en ti mismo.

Thomas Edison. Fue expulsado a los tres meses de haber ingresado a la escuela, por que su maestro lo consideraba un idiota, su madre no quiso decirle que lo expulsaban por idiota, así que le dijo que lo habían expulsado por que el era un genio y esto se lo repetía constantemente hasta el punto en que Thomas Edison se lo creyó.

Tiempo después registró 1083 patentes, entre ellas, el micrófono de carbono y la válvula (foco). ¿Quién lo iba a pensar de un idiota? Su madre que lo engaño y le hizo creer que era un genio.

Crea y visualice el camino al éxito, solo usted puede crear los caminos de su destino, despierte cada día con la visión de un ser de excelencia.

Crea y entréguese a su misión para construir el camino. El éxito no necesita explicaciones.

¿Por lo tanto que pasa cuando nos equivocamos? Yo le diría no importa el acierto y el error no son opuestos. Los errores son solo el primer escalón, nos indican la necesidad de una nueva dirección o camino por seguir.

Si lo que busca es conectar un Hit, primero tiene que conocer lo que es un strait, pero para eso primero tiene que subir al plato de bateo.
No tenga miedo al fracaso, el fracaso va de la mano del éxito.

No desfallezca:

Derby Boston se lanzo a la búsqueda del oro basándose en sus conocimientos geológicos compro un terreno montañoso en California y a través de algunos créditos se hizo de maquinaria para minería.

Después de algunos años, al haber recuperado su inversión decidió darse por vencido, vendió su maquinaria y el terreno.

En solo unos cuantos días el nuevo dueño del terreno encontró la beta más grande del mundo de oro a solo un metro de donde Derby dejo la mina.

Cuando las cosas parecen mas obscuras no desfallezca puede estar a un metro de la beta de oro más grande de su vida.

¿Por que no?

¿Por que no aspirar algo mejor, más grande, más importante?

¿Por qué no tu?

¿Por qué no metas más altas?

¿Por qué no ahora?

El éxito esta en tu mano, tómalo, este es tu momento.

 

 

Validación de la teoría de ventajas comparativas aplicadas a planes de competitividad

 

Autor: Edwin Walter Tovar Chumpitaz

Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas. Jorge Luis Borges 1899-1986. Escritor argentino.

Si mi teoría de la relatividad es exacta, los alemanes dirán que soy alemán y los franceses que soy ciudadano del mundo. Pero si no, los franceses dirán que soy alemán, y los alemanes que soy judío. Albert Einstein. 1879-1955.

Cuando hace cuatro semanas discutíamos en clase (Universidad Peruana de los Andes) sobre la vigencia de las ventajas comparativas frente a las ventajas competitivas. Quedaba claro que el tema se refería primero a un tema de estado y de gobierno, desfasado para el profesor, que no se debía de aplicar en la realidad (Contra lo que estoy en desacuerdo, y es el motivo del presente artículo), y el segundo de aplicación moderna, ya que el motor que mueve los agentes económicos no son los estados sino las empresas (¿No son estas agentes económicos?).

Las ventajas comparativas establece que aunque un país (estado, en nuestro caso gobierno local) no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor respecto a otro estado . Respecto a esta teoría, estoy de acuerdo y tiene plena vigencia en la actualidad, aplicable teóricamente, con mejoras, e innovaciones a nuestra realidad, pero completamente teórica, no es conveniente dejar de leer los clásicos, ni aplicarlos a rajatabla, sino comprenderlos, analizarlos y ver su aplicabilidad a nuestra realidad; la vigencia de estos depende del análisis que se haga y de la aplicación viable de esta, sobre la realidad.

Cuando de desarrollo local se habla, estamos en la obligación de comprender a David Ricardo y conocer sobre las ventajas comparativas. No basta con un plan de desarrollo económico local, que tenga actividades, programas y demás acciones. Basados estos, en talleres que los interesados, desean para su distrito, provincia o ciudad, grandes documentos (Muchos ellos hechos en gabinete) y que no son llevados a la realidad. Quisiera conocer, alguna institución que ha ejecutado planes de desarrollo…… quisiera conocerlo digo yo, ya que, a la fecha no tengo información sobre alguno (Y que sea exitoso). Y es que, sin ánimos de bajar la moral, aquel no es el camino. Si se busca lograr el desarrollo económico local, tal como está la metodología, no es viable, sin contar que los consultores copian estos planes indiscriminadamente sin ningún tipo de reparo.

Y hablaba de metodología, también se debería cambiar el nombre por el de desarrollo competitivo (Habrá forma de crecer sin ser competitivo?). Pero lo del nombre es relativo, lo importante es ingresar al tema de competitividad local, no puede haber desarrollo local sin que ser competitivos. No hay que apartarse de la metodología y del aporte de la teoría de las ventajas comparativas. Para poder realizar un verdadero Plan de Desarrollo Local o de Competitividad con un plan de intervención, se debería de tomar en cuenta algunos puntos, que en los planes actuales no se están tomando, y que sería bueno comentarlos:

a. Venza la resistencia al cambio.- No desmaye, no claudique, sea fervoroso, haga entender que se hace necesario hacer cambios y tomar decisiones. Incluso el suyo, no aplique plantillas pre establecidos, no repita los mismos sistemas, no “chanque” la información de otros estudios, así sean de la zona a intervenir o parecidos. Arroje al tacho de basura los demás planes, ponga su mente en blanco. Comprenda que está haciendo algo nuevo, cada plan es algo nuevo, parta de cero para poder hacer un estudio serio, y tome las decisiones conforme avance el análisis y se presente la realidad. Innove y sea creativo, no tema.

b. Evaluación estratégica del Entorno.- Recuerdo mucho al profesor Ricardo Chauca , preguntar sobre el entorno, por lo menos, en 5 parciales, de cursos distintos. Nunca se cansaba de hacerlo. Y es que, el entorno es importante, tanto para las organizaciones, como en el sistema en que se mueve. Analizar los acontecimientos globales y nacionales que repercuten en nuestra jurisdicción de intervención, es necesario si es que deseamos hacer un estudio serio. Obviarlo sería fatal. Evaluar nuestro entorno nos da la posibilidad de tomar decisiones correctas, así como prevenir, en cierta forma, el futuro. Según como analicemos el entorno, según como comprendamos a este, será sencillo identificar nuestras debilidades y fortalezas; así como marcar, de alguna manera, nuestro rumbo a seguir.

c. Aplicación de Benchmarking estratégico.- Si deseas saber cómo te encuentres tienes que tener con que medirte o con quien compararte. Esto último es lo que se debe de hacer. La zona de intervención A tiene que ser comparada con la B y con la C, demás está decir que tienen que ser limítrofes, pueden ser muchos más, si la situación lo amerita. Comparar la calidad de los servicios que brinda, los niveles socioculturales, seguridad, las oportunidades de inversión, infraestructura física y vial, instituciones públicas y privadas, población, mercados, etc. Este análisis es importante, para poder tomar decisiones a la hora de la intervención, se debe establecer sistemas y hacer las comparaciones. Hablemos, por ejemplo, del Distrito de Santa Anita, la municipalidad invierte en sus comerciantes: limpieza pública, seguridad ciudadana, promoción del empleo, capacitación, asesoría. Sin embargo, el comerciante al mejorar sus ingresos y crecer, no invierte (Adquisición de bienes, diversión, casa, etc.) en el distrito de Santa Anita, prefiere hacerlo en Surco o la Molina (¿Quién no lo haría?). Estos últimos dos distritos no han invertido un centavo de su presupuesto en el comerciante mencionado, sin embargo la potencialidad de sus distritos atrae a este. Lo que debe de hacer el planificador estratégico (Alcalde, funcionarios, etc.) para este distrito, es preguntarse, ¿Qué hacer para retener a este comerciante? ¿Qué debemos potenciar a fin de lograr retener la inversión en nuestro distrito? ¿Cómo crear las condiciones para mejorar mi competitividad? ¿Cómo crear un lugar digno y seguro para vivir? ¿Brindo facilidades para la inversión? ¿Cómo atraer inversionistas? ¿Qué acciones debo realizar a fin de que Santa Anita, sea atractivo para la inversión, en comparación de Ate, el Agustino y la Molina? ¿Por qué el Agustino ha tenido un desarrollo sostenido los últimos 5 años? ¿Por qué Sodimac, Plaza Vea, Metro, y otros han elegido ubicarse en Ate y no en Santa Anita? ¿Cómo puedo promover el empleo? . Elija parámetros de comparación, y hágalo entre todos los distritos (Provincias, regiones, etc) aledañas a la zona de intervención, analícelo uno por uno, califíquelos, de les puntaje, y descubra en qué situación se encuentra la zona a intervenir respecto a sus colindantes. Estos son sus directos competidores. Debemos dar mejores condiciones para poder superarlos.

d. En base a los análisis de los puntos a, b y c, se deberá crear los ejes de intervención (No se les ocurra utilizar el eje social, económico, institucional y ambiental, usados hasta el cansancio, tenemos que ser creativos e innovadores, ¿Porqué usar una plantilla que se aplica en todos lados?, como si fuese obligatoria, es qué ¿Acaso cada zona geográfica no es distinta?). Si se ha hecho bien el análisis según a,b y c, no debemos de tener problemas en encontrar estos ejes a intervenir. Que sean simples y fácil de ser plasmados en un plan de intervención. Por ejemplo los ejes para la Molina: Gestión ambiental (Reciclaje, limpieza pública, etc.), Servicios Públicos y Habitabilidad (Estos son solo ejemplos, no debe existir una tabla, la realidad debe dictarlo. Para cada distrito es diferente). Luego el Plan de Intervención tiene que estar basado en actividades a realizar en cada uno de estos tres ejes. Actividades que se realizaran según las necesidades de la intervención.

Como se ha tratado de explicar, la teoría de las ventajas comparativas no ha pasado de moda, sigue vigente, y es de obligatoria aplicación (A mi parecer), para los planes de desarrollo, y es lo que he tratado de sustentar en este articulo. Lo importante de las teorías, como decía Borges, es qué se hace con ellas. Hay que aplicarlas a la realidad, no hay que renegar de los clásicos, sino releerlos, una y otra vez, y validarlos a nuestros tiempos. Nunca se deja de aprender, menos creo yo, de David Ricardo.

 

                       

La competitividad en la gerencia venezolana

No comas todo lo que puedes, no gastes todo lo que tienes, no creas todo lo que oigas, no digas todo lo que sabes.

Los escenarios económicos cada vez se tornan dinámicos, cambiantes, en donde la competitividad ha dado paso a nuevos retos, exigencias a fin de garantizar a las empresas su supervivencia y desarrollo. Aspecto que la gerencia venezolana no debe descuidar, más cuando las empresas del país se debaten en un escenario nacional muy turbulento.

Lo cierto, que ante esta realidad, debe la gerencia además considerar, el proceso de la globalización que viene acompañado de la necesidad de prepararse para competir - impulso éste que impacta la configuración región – país – sector = empresa bajo la forma de acuerdos como: bloques, asociaciones, alianzas, estratificación de mercados, fusiones, nuevos circuitos, redes, cadenas o clusters de empresas, cadenas productivas: proveedores-fabricantes-distribuidores, además , que el eslabón incrementa el valor agregado de la producción y también, bajo la forma de planes estratégicos para:

1. Comprender las necesidades del mercado, diseñar e implementar las estrategias para satisfacer esas necesidades y la conquista de nuevos clientes.

2. Para analizar las estrategias de la competencia, sus fortalezas y debilidades y poder anticiparlas para aprovechar los puntos débiles.

Aspectos que no pueden descuidarse, en donde las oportunidades para competir conllevan a tomar en cuenta la cultura de negocios, recursos humanos y tecnología (Grasso, 1997).

Realmente ante el comportamiento de los escenarios comerciales, ¿Qué esta haciendo, considerando la gerencia venezolana en pro de dar paso a acciones que le favorezcan su competitividad? ¿Cómo se ha preparado, o está preparándose para garantizar una buena competitividad ¿Ha dado paso a planes, acciones, innovaciones que garanticen a la empresa bajo su cargo competitividad? . Concretamente, ¿Qué significa competitividad para los gerentes venezolanos?.

Considérese, que como tema contemporáneo, la competitividad ha sido muy discutido en la literatura y su uso se ha extendido en forma indiscriminada en los últimos años, siendo sometido a diversas interpretaciones, dependiendo del contexto en el cual se emplee. En esta discusión el énfasis ha estado mayormente en la estrategia empresarial, la estructura del mercado-sector, en el cual, la empresa esta inserta y la rivalidad entre empresas (Porter, 1990).

Otro aspecto del énfasis, se centra en el papel del Estado como estimulador o perturbador de la competitividad de las pequeñas firmas. En el contexto específico de la pequeña empresa que debe competir con micro, pequeñas y grandes empresas, nacionales e internacionales en una economía perturbada por la acción del Estado; la respuesta a esta interrogante ha sido usualmente: políticas estatales que no impactan la naturaleza tan diversa de empresas pequeñas y medianas que operan en los países en vías de desarrollo.

Se comenta, que a pesar del efecto adverso de estas políticas, el mayor empuje para las organizaciones ha sido el impacto de la globalización económica que "abre un amplio campo de actuación para las pequeñas empresas tanto en los países desarrollados como en los países que están en vías de desarrollo porque las empresas globalizadas tratan de reducir sus inversiones y costos de operación, considerando la existencia de empresas pequeñas locales, capaces de suplir oportunamente con calidad mundial y a precios competitivos a nivel internacional, productos o servicios" (Rosales, 1996).

Por supuesto, la empresa que ha logrado insertarse exitosamente en el proceso globalizador ha tenido que prepararse para competir, desarrollando su capacidad innovadora, negociadora y capitalizando los avances tecnológicos que se estén produciendo en su ámbito específico de acción, ya que un nuevo modelo de competencia se ha venido consolidando en el entorno internacional "que incluye una serie de aspectos tales como: calidad de productos o servicios, calidad de entrega, servicios postventa, diversificación de productos, fortaleza de los canales de distribución y mercadeo, facilidades de financiamiento para los clientes, fabricación de productos no contaminantes" (Viana y Cervilla, 1996).

En los actuales escenarios debe prepararse el gerente innovador para competir, asociado a la pequeña empresa, pues es la gerencia factor clave, debido a que hace una manipulación estratégica de los recursos disponibles: tanto interno (tecnológicos, humanos y organizacionales) como externos o contextuales, para modificar su entorno a sus necesidades (Pérez, 1991) y obtener una mejora competitiva.

En el caso específico venezolano, significa aprovechar la oferta de tecnología existente, haciendo frente con desarrollo endógeno y productos diferenciados a las importaciones y exportaciones, convirtiendo esa oferta en posibilidades reales de negocios y de aplicación de conocimientos a solución de problemas.

A partir de estos planteamientos, pudiera inferirse que competitividad para la empresa venezolana es su capacidad para insertarse con éxito en el mercado global; bien por medio de exportaciones o, bien enfrentándose a las importaciones. Una empresa competitiva seria aquella "capaz de entrar en un circulo virtuoso: mejor desempeño induce al fortalecimiento de estrate¬gias y capacidades, lo cual repercute en el mejor desempeño y así sucesivamente". (Viana y Cervilla, 1996).

En fin, destacan algunos estudiantes de la cátedra de problemática de la Administración venezolana de la escuela de Administración de faces, UC, es necesario advertir buenas estrategias de las empresas para posesionarse en el mercado y adelantarse a los competidores, como es la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas. Así mismo, considerar la competitividad basada en un buen dominio tecnológico y gestión eficaz de ella, ya que bajo condiciones de una economía cada vez más globalizada la superioridad tecnológica incorporada en conocimientos, equipos, recurso humano y en la organización, aunado a su excelente manejo y aprovechamiento, es clave para lograr y sostener la competitividad.

Considérese además, que la estrategia de innovación como patrón de conducta de estas empresas, guía la acción y la toma de decisiones para innovar, modificar, reempla¬zar, crear o sustituir sus productos o procesos administrativos y productivos (West, 1992).

La gerencia venezolana debe definitivamente, dar paso a una nueva cultura organizacional cónsona a los requerimientos que el escenario nacional demanda, especialmente ante los efectos de una Revolución Bolivariana que las ha afectado significativamente en su operatividad. Debe preocuparse más por la capacitación, desarrollo, formación de su recurso humano y el uso adecuado de todos sus recursos que den paso a funciones, desempeño requeridos para garantizar productividad, fabricación de productos altamente competitivos.

Se debe estar muy claro que Venezuela es un país de grandes contrastes desde muchos puntos de vista: educativo, social y económico. Las brechas entre los grupos, personas y calidad de vida son notorias y se han ido ampliando durante los últimos años. El acceso a la educación es desigual, a pesar de los esfuerzos por masificarla. Son los gerentes y profesionales universitarios los que tienen mayores posibilidades de ampliar sus estudios (Granell y Parra, 1993).

Se requiere de un gerente visionario, innovador, comprometido ante la demanda de los nuevos retos y de desempeñar un rol gerencia, con un alto grado de liderazgo que garantice competitividad a la empresa bajo su responsabilidad.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

 

 

La gerencia venezolana ante los cambios

No digas: es imposible. Dí; no lo he hecho todavía. Proverbio japonés.

Las empresas venezolanas en el presente afrontan grandes retos, ante los cambios dinámicos que se presentan, en donde sus gerentes con su recurso humano, deben estar preparados de acuerdo a los conocimientos administrativos, técnicas modernas que se demanda, saberlos afrontar, a fin de competir, no solamente en su escenario nacional, sino en el internacional, ofreciendo un producto con una buena garantía de calidad, con definidas ventajas competitivas que le garanticen penetración en los mercados metas, conquista de estos y satisfacción de las necesidades de los consumidores.

El escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso, incierto, producto de la crisis política que actualmente se afronta con la intervención de un gobierno que está decidido a dar paso a lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI y en donde la gran mayoría de sus habitantes no están preparado para ello. Así como los actores del sector productivo como son las empresas, que consideran que las acciones, programas económicos del gobierno, estrategias los ha afectado significativamente en su desarrollo, productividad, aunado además a una serie de restricciones tributarias, divisas que impiden una operatividad adecuada a los requerimientos de la demanda de los consumidores y satisfacción de sus necesidades.

Se está ante un escenario donde las empresas y organizaciones estaban apenas empezando a descubrir que cambiar no es fácil y que los cambios estratégicos debían estar apoyados por los valores, actitudes y conductas de su gente, donde se necesitan personas que entiendan la importancia de la calidad y la orientación al cliente, a fin de lograr una forma eficiente de trabajar, disminuir desperdicios y costos , además de una actitud de compromiso que les permita sentirse protagonistas de los procesos y no victima de ellos.

Los actuales cambios, ha traído como consecuencia un deterioramiento en la capacidad productiva de las empresas, en su operatividad conllevando a que la mayoría de las organizaciones venezolanas se reestructuren, den paso a una nueva arquitectura organizacional, adopten nuevos modelos gerenciales, todo ello, dirigidos a disminuir costos, lograr un mayor control sobre los procesos, tener mayor presencia en el mercado y cumplir normas internacionales de calidad, así como hay otras empresas que están obligadas a redefinir sus funciones, modelos de operatividad, hacer uno adecuado de una reingeniería de acuerdo a la realidad nacional sustentada en valores, actitudes y conductas de acuerdo a los requerimientos que los consumidores nacionales demandan a fin de garantizar que su operatividad logren resultados que le favorezca en su supervivencia y crecimiento.

Considérese, que el 80% del sector empresarial venezolano lo constituyen las grandes, pequeñas y medianas empresas, las cuales en su mayoría data de la década de los años 50 (38,8%) contra unos (5,5%) fundadas en la década de los 80 y 90. Por otro lado, sus fundadores fueron en buenos partes venezolanos y extranjeros, específicamente europeos, en un 50% y 44,4% respectivamente; cifras que corroboran la concepción general respecto al "boom" de las empresas familiares en Venezuela, donde se produce una oleada migratoria del viejo continente, que se registró en los años 50.

En segundo lugar, en cuanto a la Junta Directiva, donde según las nuevas tendencias debería estar constituida en igual proporción por miembros de la familia y gerentes claves externos, se manifiesta un 55,5% con juntas estrictamente conformada por familiares y un 44,4% de juntas mixtas.

En tercer y último lugar, se puede aseverar que las empresas venezolanas han tenido en promedio, 45 años en funcionamiento, casi todas se encuentran en manos de la segunda generación de gerentes administrativos y generales, y que aun en estos momentos la historia empresarial venezolana siguen siendo un "coto cerrado" para los extraños, o sea gerentes externos ajenos a la familia. Aunque un nuevo grupo de organizaciones parece haber entendido la necesidad de profesionalizar su gestión a través de la contratación de gerentes externos, seleccionándolos bajo los siguientes criterios: capacitación, liderazgo y experiencia.

Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante básica a responder por la gerencia de las empresas era: ¿Cómo gerenciar para asegurar que la organización se mantenga actualizada con las tendencias tecnológicas, pueda responder rápidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez más exigente y competitivo? En los años noventa se completó esta interrogante... ¿Cómo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo más y variados productos y servicios; mientras la mayoría de los competidores esta dedicada a mejorar continuamente su desempeño y sus lideres y emprendedores siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso -para el logro de estos objetivos- que rodea a las empresas en países como los latinoamericanos? A pocos tiempo allá en el año 2001 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafreseada y metafóricamente, en su afán de búsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: ¿Cómo gerenciar para asegurar todo esto y además, el mantenimiento de la producción, la competitividad y la rentabilidad, mientras la empresa y sus competidores duermen?

Estas interrogantes, son reveladores en primer lugar, de la incertidumbre que esta implícita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuelven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a través de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad ; en tercer lugar, de cómo cada uno de los paradigmas se va sustentado en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cómo cada uno de ellos va acrecentando la dimensión de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde el paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfacción de los consumidores (calidad) con bajos precios (productividad).

La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desató más competencia que hubo de ser contrarrestad con la ampliación y variación de los productos (flexibilidad), desarrollándose esta como ventaja competitiva y, por ultimo, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado más rápido que los competidores.

La lección que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse, porque es la mezcla armónica de estos la que garantizará ventajas sobre los competidores.

Actualmente, la gerencia está ante nuevos retos, en donde el estado es un actor determinante para su supervivencia, operatividad, aunado además a todos aquellos cambios que se derivan de la tecnología, la presentación de nuevos productos, el avance de la ciencia administrativa y sus nuevas herramientas, modelos que se han derivado de la competitividad, obligando a que el gerente para lograr un buen desempeño, se capacita, tenga una visión distinta a lo tradicional, sea un verdadero estratega, de paso a planes de mercadeo más eficientes, creativo , innovador, sepa interpretar los cambios y sobre todo afrontarlos adecuadamente, tomar en cuenta los factores como la globalización, nuevos estándares y normas técnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estándares de protección ambientar; por ejemplo), el cambio tecnológico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, lo que les plantea a las pequeñas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre.

Sin embargo, como ya se mencionó, no existe un modelo único para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptación, lo que impide pensar en una receta mágica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la selección de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamente a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre dirigir gerencialmente una pequeña empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre.

Entendida esta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el desconocimiento de sus mercados implicaría pagar las consecuencias de desconocerlo.

En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de estos; de lo contrario la empresa no podría transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, más aun cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como característica resaltante, muy especialmente a la pequeña empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que en globalización se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos.

Crece también para la pequeña empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rápidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aquí la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecue a su estrategia de negocios.

Definitivamente la gerencia venezolana debe dar paso a una visión más dinámica, propiciar los cambios requeridos para afrontar las acciones que el actual gobiernos le presenta a fin de garantizar su supervivencia, no descuidar sus recursos, saber aprovechar las oportunidades y generar acciones que garanticen su supervivencia, desarrollo, de lo contrario, son muchas las empresas que perecerán o tendrán que buscar alianzas, fusionarse para seguir operando.

Ante esta realidad, es un compromiso serio de las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración, reestructurar sus programas académicos a fin de dar paso a un nuevo perfil del administrador que el país requiere. No se puede dejar para mañana estos cambios, porque las consecuencias serán muy negativas.

 

La empresa del futuro

El crecimiento poblacional está entre 2 a 3 % anual en la mayoría de los países del tercer mundo y los que están saliendo de este nivel tan pegajoso.

Para tal efecto se requerirá más empresas para poder emplear esa cantidad de gente que entra al mercado laboral cada año. Cantidad de personas sin haber terminado de estudiar alguna profesión estarán entre los necesitados en obtener un puesto de trabajo digno que le pueda ofrecer suficiente salario para poder hacer vida decente y seguir el proceso constante e mejorar. Pues bien. La empresa privada está allí para enfrentar la demanda creciente. Para ofrecer puestos de trabajo a los mejores y más preparados. A los que están dispuestos a aprender y seguir aprendiendo. A los que ofrezcan valor a las empresas y den valor son seguridad en contra de quitarles valor al empleador.

Debido a las necesidades crecientes de mano de obra requiriendo empleo se deberá crear nuevas figuras de asociación con un gran porcentaje de solidaridad. Los nuevos empresarios, de avanzada, tendrán sobre sus hombros la responsabilidad social ante la sociedad de incorporar a la empresa a los nuevos empleados con carácter de socios globalizados del negocio.

El empresario decide de abrir un negocio de fabricar zapatos, por ejemplo. Reúne unos socios capitalistas y registran la empresa, depositan el capital en dinero, inician la adquisición e maquinarias, instalaciones físicas, y todo cuanto se requiere para iniciar el negocio. Para que todo opere de una manera armoniosa, se contrata al personal más capacitado que se encuentra en el mercado. Unos estarán listos para el trabajo. Otros deberán ser entrenados para que cumplan sus tareas eficientemente y productivamente. El grupo de empleados que la compañía ha contratado, además de los directivos y socios, representa una responsabilidad social de una importancia inmensa. El empresario ha asumido la carga de gente que tiene familia que vivirá de lo que se le pague a los parientes, empleados. Entonces, los empresarios ya no pueden tener la visión de márgenes de utilidad solo para los socios capitalistas. La empresa tiene otros socios que le dan vida activa al negocio. Son los responsables directos de la producción, de la logística, del mercadeo, de las ventas, de las garantías, de todo cuanto la empresa hace. Sin el personal la empresa no tiene vida y por consiguiente no existe.

El empresario de avanzada, el nuevo empresario del siglo XXI en adelante, estará diseñando la empresa de tal manera que cada persona que trabaje en ella sea un socio completo y con las mismas prerrogativas a los socios capitalistas. Esto lleva a una división equitativa de las acciones de la empresa según las áreas de trabajo, puesto que ejerce, salario mensual, condiciones preferenciales según el contrato inicial y otras consideraciones. No se podrá tener acciones diferenciadas; unas por ser socio capitalista y otras por ser empleados. Todas deben ser iguales. 1000 acciones: 500 para los capitalistas y 500 para los empleados. La repartición de los beneficios será 50% y 50%. Los detalles se desarrollarán cuando se forme la empresa y los empleados deberán tener el derecho de participar en su creación aunque se empleen luego de haber fundado la empresa. Para empresas ya formadas esto tendrá que ser con participación de los empleados, todos.

La responsabilidad social debe ser de tal magnitud que el cierre de una empresa deberá estar penado con multas a los socios, proporcionalmente a la cantidad de acciones que se tenga. Podría llevar a los socios a prisión por haber dañado el bienestar de la sociedad. Al encontrar a una persona o grupo que debido a su falta de profesionalismo u otras faltas de gestión gerencial lleven al cierre a la empresa, tendrán que enfrentar juicio en contra de la sociedad laboral de dicha empresa, pudiendo hasta asumir la responsabilidad de las perdidas por sus acciones imprudentes y antiprofesionales.

Si la culpa de cierre es del estado por sus malas políticas, éste deberá indemnizar a todos los trabajadores por el tiempo que estos queden sin trabajo y las acciones las pagará a precio de libro antes del cierre.

La nueva empresa tendrá que ver sus labores como unas acciones sociales, de la sociedad como un todo. Cada empleado deberá tener en mente que lo que hace está directamente relacionado con su bienestar y el de su familia. No podrá estar vagando y culpando a otros por sus deficiencias. Se deberá participar perennemente en las oportunidades que la empresa ofrece para las mejoras profesionales continuada. El dinamismo empresarial permitirá que sus socios estén en plena actividad de agregar valor a la compañía.

Así deberá ser la empresa de avanzada en un mundo que pide a gritos la solidaridad social de todos.

 

Calidad total como ventaja competitiva

La vida es aquello que te va sucediendo mientras te empeñas en hacer otros planes. Jhon Lenmon.

Cada vez se hace realidad la importancia de que la gerencia se identifique con el alcance, relevancia de la calidad total y la utilice en la comercialización de los productos y servicios, como ventaja competitiva, de tal forma, que le favorezca en la conquista de mercados, así como garantizar los ya ganados.

No se puede ignorar en los actuales escenarios lo significativo de que la empresa este plenamente identificada con lo que representa la calidad total, especialmente. Ante la realidad de escenarios económicos altamente competitivos, de otra forma le costara adentrarse en los mercados.

Las pymes venezolanas nuestro interés de estudio deben identificarse con la calidad total y garantizar eficiencia, en los procesos de producción.

Se debe tener presente como lo recuerda Arturo Guillermo Clery, que la base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos servicios que ofrece la compañía.

También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad, avalado además de los requerimientos que las normativas de calidad internacional demandan.

Se señala que para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

Consideres que la calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Muy interesante cuando se indica, que para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

En el caso venezolano esto ha dejado mucho que decir, especialmente en las pymes, en donde se ha descuidado mucho lo que la calidad total significa, puesto son muchas las que todavía no se identifican con la calidad, lo que ello representa y puede generar.

Por tanto no debe sorprendernos que se comente que el uso de la calidad total conlleva ventajas, que como nos lo recuerda Clery serian entre otras:
Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

Reduce los costos aumentando la productividad.

Garantizan competitividad.

Las pymes deben dar paso a una nueva visión de lo que representa el saber usar adecuadamente los beneficios de la calidad total, considerar como lo indica Clery, que lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso.

Las características típicas de eficiencia son:

Tiempo del ciclo por unidad o transacción.

Recursos (dólares, personas, espacio).

Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.

Costo de la mala calidad.

Tiempo de espera por unidad o transacción.

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres actores que son complementarios entre sí: Los Trabajadores. Los Proveedores, Los Clientes.
Se debe tener además presente que los fundamentos de la calidad total son:

El objetivo básico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.

El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente.

Comunicación, información, participación y reconocimiento.

Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

Fijación de objetivos de mejora.

Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestión.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.

No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho.

Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

Desmotivación en el trabajador por causa del desconocimiento del alcance y beneficios.

Una vez que la empresa se ha identificado y puesto en práctica la calidad total, debe establecer todas las estrategias, acciones que le garanticen competitividad, tomando muy en cuenta, que competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad, quien además de haberse interpretado los requerimientos, necesidades que el consumidor demanda, se debe resalta los atributos del producto o servicio, en donde la calidad desempeña un rol significativo que la gerencia de mercado debe considerar resaltando las benevolencia de cada atributo del producto.

Tómese en cuenta lo que se indica, que en esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

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La crisis en las empresas

Enlace permanente 7 de Mayo, 2010, 18:23

¿Qué hacer para enfrentar la crisis en las empresas?

           Quizá se haya repetido hasta el cansancio que la palabra crisis expresa en el lenguaje chino al mismo tiempo peligro y oportunidad. Aunque hay autores que lo desmienten voy a tomarlo como cierto. Ahora, el tema es ¿oportunidad de qué? La respuesta a esta pregunta no está en el ideograma chino.

Seguramente otros colegas podrán opinar sobre cuáles son las decisiones más adecuadas respecto a los aspectos financieros, económicos y otros específicos del negocio.

En mis empresas clientes hay actitudes disímiles, están las que restringen todo movimiento, las que deciden invertir para actualizar la parte tecnológica, las que aprovechan una menor productividad para capacitar, otras que sólo se proponen “flotar”...

En lo que sí hay coincidencias es en que, ante momentos de crisis en la empresa, hay que prepararse. Este no es un dato menor para comenzar a responder a la pregunta inicial (Crisis = peligro/oportunidad ¿oportunidad de qué?) Oportunidad de Prepararse.

¿Qué quiere decir prepararse?

En primer lugar tomar conciencia de la situación actual.

Después, pensar en el futuro, en un futuro en el que habrá acontecimientos que no dependerán de las decisiones propias si no de decisiones de otros.

Entonces prepararse es ensayar distintos escenarios posibles y qué habría que hacer si se desarrollase éste o aquel.

Esto nos lleva al presente:

¿Tenemos los recursos que necesitamos?

¿Tenemos la gente preparada para implementar los cambios que fuesen necesarios?

¡La gente preparada! ... se viene repitiendo hasta el cansancio, en el management moderno, que el capital más valioso de una empresa es el capital humano, afirmación que muchas veces no se traduce en hechos.

Es en los momentos de crisis en donde adquiere su verdadera dimensión el concepto de capital humano.

Ahora bien: ¿de qué forma las empresas pueden contar con su gente en los momentos de crisis?

Apelando a los valores

Pero... ¿qué son los valores?

Son la razón por la que uno trabaja. Se dirigen a las emociones, hacen que nos importe lo que sucede.

Son una conexión entre lo que una persona hace, lo que le importa y los objetivos de la empresa. Para que esto suceda las personas (el famoso capital humano) deben sentirse parte de la empresa. La mejor forma de conseguirlo es haciendo sentir a cada uno que lo que hace es importante, ¿cómo? consultándolo y permitiéndole que exprese sus puntos de vista.

En muchas empresas los ejecutivos temen a este tipo de acciones con el argumento de la pérdida de influencia o de poder. Nada más alejado de la realidad. El poder o la influencia se pierden justamente cuando se evita la participación, cuando los directivos o superiores se mantienen aislados de “su” gente y toman las decisiones en soledad.

Mucho se habla de alinear a la gente con los objetivos de la empresa pero en la práctica poco se hace para conseguirlo. La alineación se consigue con la participación.

Una empresa consiste en personas que se reúnen, actúan juntas y comparten. Esto es esencial en tiempos de crisis.

Los valores organizacionales son intangibles y omnipresentes aunque su presencia en el día a día tiene consecuencias concretas en la gestión, en la toma de las decisiones esenciales y en el modo en que tratan a su personal y sus clientes. Si una empresa no está alineada con sus valores y no los expresan en sus actos, los valores quedan en palabras huecas que no dicen nada y no sirven como bandera.

Para que los valores no queden en meros enunciados es necesario que se transmitan al conjunto de la empresa.

Pero ¿cómo se transmiten los valores organizacionales?

A través de los actos.

Si los valores no se expresan en los actos, quedan en palabras huecas que no dicen nada.

Los valores no se aprenden con una clase magistral, sino de forma implícita, por las relaciones interpersonales, la influencia social. El aprendizaje se da en espacios de experiencias en los cuales los valores se ponen en juego, al vivir y experimentar la consecuencia que estos valores tienen en el entorno y en el comportamiento de otras personas.

Difundir los valores corporativos a través de charlas, colgar carteles, hacer presentaciones, hace falta, pero no alcanza para que cada miembro de la empresa los hagan suyos.

Cuanto más incierto es el futuro más importantes son los valores organizacionales como principios guía.

 

Un caso de finanzas corporativas. El Turn Around de Chocoline Corp

 

De una estrepitosa caída (1999-2002) a la generación de EVA positivo (2003 y 2005).

La compañía y los supuestos del análisis

¿Qué es CHOCOLINE CORP? Compañía elaboradora de chocolates y delicadezas dulces de carácter artesanal. Es una empresa familiar, organizada como S.A. en Córdoba (Argentina) desde 1990, pero con inicios 20 años antes. Varios de sus maestros chocolateros son master en chocolatería en Alemania, lo que habla de un know how valioso. Hoy tiene aproximadamente 50 empleados, y una planta de las más modernas del país, pero un nivel de capacidad ociosa del 60%, ya que eligieron, en un mal momento macro para el país (1999), ampliar su capacidad productiva. Hasta 2002 tenía marcas de reputación sólo regional; lo nacional e internacional era sólo marginal en el core de la empresa, situación que cambió radicalmente a partir del 2003 (turn around).

NOTA: los números son una ficción, pero se derivan de un caso real.

Las 5 fuerzas de Porter y el entorno macro (1999-2005) para CHOCOLINE

Proveedores: (1999-02) no calificados excepto material de packaging. El cacao se trae del exterior (riesgo en caso de devaluación), pero influye poco en la estructura de costos. Para (2003-05) hay una cierta mejora en la calidad de algunos insumos, pero con poco impacto en los costos, lo que mejora el margen bruto dados los mejores precios que paga el ABC1 por el producto terminado.

Competidores actuales: a nivel regional, sólo LA CABAÑA en lo que es chocolate artesanal (Córdoba y Mendoza). A nivel nacional, competencia más fuerte y de calidad (FENOGLIO, BONAFIDE, HAVANNA, EL TURISTA).

Competidores potenciales: baja expectativa de entrada de empresas puras de chocolatería artesanal. Sin embargo, hay fuertes jugadores en chocolatería masiva (CADBURY, ARCOR, etc.) que siempre están mirando hacia el mercado artesanal.

Clientes: 30% individual, 70% corporativo (principalmente supermercados) entre 1999-2002. Para 2003-05 se pasa a un 70/30 a favor de individuos, lo que aumenta el margen bruto sobre ventas.

Sustitutos: los productos similares pero onda light, concepto aún no trabajado por CHOCOLINE.

Entorno Macro: entre 1999 y 2002, la macroeconomía del país fue pobre en cuanto a crecimiento, lo que traccionó las ventas de CHOCOLINE hacia abajo. Todo lo contrario entre 2003-05, con las famosas tasas chinas de crecimiento K y la mejora en el tipo de cambio real.

Análisis de ratios para el período de caída (1999-2002)

Entre 1999 y 2002, tanto el EBITDA como el EBITDA / Ventas muestran una importante caída, explicada principalmente por:

Una importante caída en la utilidad bruta (del 48% en 1999 al 34% en 2002, ambos como % de las ventas), en especial como consecuencia del desfavorable poder de negociación de CHOCOLINE con su canal de comercialización corporativo (el 70% del mix de ventas de la empresa);

Un aumento en la participación de los costos fijos de comercialización como % de las ventas (pasando del 11% en 1999 al 24% en 2002), denotando los mayores esfuerzos comerciales de CHOCOLINE para vender en años recesivos (como fue entre 1999-02), lo que se refleja también en el aumento de su ciclo de cobranza (de 62 días en 1999 pasó a 112 días en 2002);

También dicho aumento en los costos fijos / ventas refleja la falta de escala de la compañía, particularmente por el hecho de estar sobre-invertida en estructura fija (sólo 40% de la capacidad de planta utilizada), soportando durante el período la incidencia de altos sueldos de personal calificado (que la empresa ha tratado de no despedir por su potencial de generación de valor a futuro);

Como consecuencia de todo lo comentado, el EBITDA cayó del 31% (1999) al 3% (2002) de las ventas, lo que muestra un grado de alerta muy importante para CHOCOLINE CORP, ya que su core business después de estos 4 años estaba “en picada”, aunque un poco atenuado por la aguda recesión imperante en nuestro país, que luego, para 2003-05, cambiaría radicalmente.

El BAIT entre 1999-02 sigue una tendencia muy similar al EBITDA, tanto en valores absolutos como sobre ventas, lo que explica por qué el ROA, es decir la rentabilidad generada por el activo invertido (sin incluir el gratuito), cae del 5,22% en 1999 al -1,84% en 2002. Las causas de la caída del ROA son prácticamente las mismas que explican las del EBITDA / Ventas.

Estado de Resultados

Estado de Situación Patrimonial

Más ratios de la caída: 1999-02

Adicionalmente a los problemas de canales de comercialización y de aumento de los costos fijos, un agravante de la situación en el período fue la poco afortunada decisión de CHOCOLINE de endeudarse en U$S para aumentar la capacidad de producción (influyó el factor expectativas macro positivas post Menem, que luego De la Rúa no cumplió), lo que implicó descalzarse en moneda extranjera (la compañía exportó muy poco entre 1999-02) y además soportar la carga de cancelar un crédito (aplicación de fondos) en un período de ventas recesivas;

Pero también aumentó el endeudamiento de la compañía a corto plazo (con bancos), pasando de representar el 9% (del total de necesidades de financiamiento) en 1999 al 57% en 2002, reflejando principalmente el empeoramiento del ciclo neto operativo (cobranza-stocks y pagos), que pasó de -289 días (1999) a -437 días (2002). Adicionalmente el financiamiento no oneroso (proveedores) prácticamente desaparece hacia 2002;

Este mayor endeudamiento de corto plazo con bancos, resultó en un aumento exponencial del ratio intereses / ventas, qué pasó de un 3% (1999) a un 77% (2002); lo que implicó que al pasar del BAIT al BAT y al BDT, este último indicador se volviera muy bajo y hasta negativo, resultando en niveles de ROE extremadamente pequeños para el período (del 5,93% en 1999 pasó al -323,94% en 2002), es decir rendimientos para los accionistas muy bajos e inclusive negativos, lo que llevó a más de uno de ellos a pensar en reestructurar a fondo la empresa o vender;

Finalmente, el EVA también refleja la mala situación de la compañía entre 1999 y 2002, siendo negativo dicho indicador durante todo el período, es decir, ilustrando no sólo que CHOCOLINE no agregó valor económico para el accionista en el período, sino que tampoco cubrió la rentabilidad mínima esperada para el capital propio, o sea destruyó valor económico.

Análisis de ratios para el período de “turn around” (2002-05)

Si bien la situación macro mejoró (tasas chinas de crecimiento durante la era K), traccionando las ventas hacia arriba, no hay que restarle méritos a CHOCOLINE CORP, que a partir de 2003 realizó un cambio de estrategia de negocio que fue clave para que la compañía volviera a mostrar EBITDA /Vtas, ROA, ROE y EVA (entre otros indicadores de rentabilidad) en niveles acordes a los de una empresa con horizonte largo de vida, y no próxima a perecer como parecía entre 1999-2002;

Las causas de este “turn around”, a grandes rasgos, fueron:

Se refinanciaron las deudas bancarias (mayores plazos de repago), e inclusive hubo capitalización transitoria de los bancos (para con dichas deudas), pari pasu mayores aportes de los accionistas;

Se triplicaron las ventas, sobre la base de una estrategia de diferenciación segmentada hacia la chocolatería fina (ABC1), que tiene un mayor margen bruto de rentabilidad. El mercado objetivo (dentro de Argentina) ahora lo constituyen los principales centros urbanos del país, antes eran principalmente 1 o 2 regiones;

El mix de ventas pasó de 70/30 a favor del corporativo a un 70/30 a favor de individuos (o sea bajó la participación de supermercados), lo que también aumentó el margen bruto sobre ventas;

Aumentaron las exportaciones, bajo un entorno macro de tipo de cambio real alto, y teniendo en cuenta los mayores niveles de consumo per cápita en el extranjero;

El nivel de operaciones pasó del 40% al 90% de la capacidad utilizada, lo que produjo economías de escala (ya que hubo poco aumento en la dotación de personal), y por lo tanto hizo más bajos los costos fijos / ventas.

Estado de Resultados

Estado de Situación Patrimonial

El Turn Around: conclusiones

Como consecuencia del cambio de estrategia, los indicadores mostraron:
EBITDA / Vtas se decuplicó, pasando del 3%(2002) al 32% (2005), o sea core business sustentable nuevamente, pero ahora apuntando a otro segmento (ABC1);

Gracias a la reestructuración financiera (pasivos de corto plazo), los intereses / ventas pasaron del 77% (2002) al 8% (2005), lo que influyó en la mejora del ROE;

Y en general, como consecuencia de todas las medidas de cambo de estrategia de negocio mencionadas, aumentaron el ROA, el ROE y especialmente el EVA, que ya hacia 2004-05 era positivo, mostrando que CHOCOLINE nuevamente estaba generando valor económico agregado, es decir retornos por encima de la rentabilidad mínima exigida por sus financistas (terceros y accionistas);

Los indicadores financieros también mejoraron holgadamente, ya que por ejemplo el ciclo neto operativo (cobranza-stocks y pagos), bajó de -437 días (2002) a -124 días (2002), lo que sumado al aumento de la participación relativa del financiamiento gratuito (proveedores) en el total de fuentes de financiación (propio + terceros), que pasó del 10% (2002) al 55% (2005), implicó que cada vez se necesitara menos financiamiento bancario para capital de trabajo, lo que indudablemente agregó valor a la compañía, ya que al bajar el ratio intereses / ventas, aumenta el ROE, el EVA y por supuesto el valor de la compañía como empresa en marcha
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Los Estados Financieros

Enlace permanente 2 de Marzo, 2010, 23:59

Los Estados Financieros

Cuando se habla del balance general se debe tener claro que es un documento contable que proporciona información en un periodo contable, en una fecha determinada sobre la situación financiera de la empresa, presentando en forma clara el valor de sus propiedades y derechos, sus obligaciones y su capital, valuados y elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Asimismo, en el balance general solo aparecen las cuentas reales y sus valores deben corresponder exactamente a los saldos ajustados del libro mayor y libros auxiliares. El balance general se debe elaborar por lo menos una vez al año y con fecha a 31 de diciembre, claro también depende de cómo los accionistas o propietarios decidan a que mes le corresponda o ellos consideren que deben realizar el cierre.

            En cuanto al estado de resultados, también se le considera un documento complementario donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. En este sentido, el estado de resultados esta compuesto por las cuentas nominales, a las que también se les llama de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores que aparecen en la sección de ganancias y pérdidas de la hoja de trabajo.

En el mismo orden de ideas se tiene que el  estado de flujo de efectivo es un estado contable básico que informa sobre los movimientos de efectivo y sus equivalentes, distribuidas en tres categorías: actividades operativas, de inversión y de financiamiento. Por lo tanto, la información acerca de los flujos de efectivo es útil porque suministra a los usuarios, beneficiarios o a quien corresponda conocer sobre los estados financieros cuales son las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como sus necesidades de liquidez. Para tomar decisiones financieras, los usuarios tienen que evaluar la capacidad que la empresa tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de su aparición.

            Existen dos métodos para exponer este estado de flujo de efectivo, los cuales son el método directo y el indirecto. Ahora bien, el método directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo y sus equivalentes, que aumentaron o disminuyeron a estos en un momento o periodo determinado. De igual forma, el método indirecto parte del resultado del ejercicio y a través de ciertos procedimientos se convierte el resultado devengado en resultado percibido. El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Además permite ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones permanentes en otras sociedades. Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiación en las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o los mismos accionistas y los montos devueltos por vía de reducción de pasivos o dividendos.

Es importante resaltar que para poder conocer los valores con los cuales se formula el Balance general y Estado de pérdidas y ganancias, es preciso llevar registros especiales para controlar en ellos los aumentos y disminuciones que originan las operaciones realizadas en los diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital. Cada uno de los registros anteriores recibe el nombre de cuenta. Por ello es que una cuenta se define como el registro donde se controlan ordenadamente las variaciones que producen las operaciones realizadas en los diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital. En cuanto al nombre que se asigne a la cuenta, esta debe dar una idea clara y precisa del valor o concepto que controla; por ejemplo, a la cuenta que controla el dinero en efectivo se le llama Caja o banco; a la que controla los documentos a favor de la empresa se le denomina Documentos por cobrar; por tanto, habrá tantas cuentas como valores o conceptos se tengan del Activo, del Pasivo o del Capital.

Las cuentas para poder estudiarlas y conocerlas y nos den esa idea clara de lo que dicen del activo, pasivo o del capital, deber ser clasificadas y ordenadas en tres grupos que son las cuentas del Activo, las cuales son las que controlan los bienes y derechos propiedad de la empresa. Las  Cuentas del Pasivo que controlan las deudas y obligaciones a cargo de la empresa y las Cuentas del Capital que controlan tanto las utilidades así como también las pérdidas del negocio. Estas cuentas se obtienen de los valores con los cuales se formulan el Balance general y el Estado de pérdidas y ganancias. Para determinar con mayor facilidad y seguridad dichos valores, es preciso que las cuentas contengan dos columnas para registrar en ellas los aumentos y disminuciones que sufren los conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital por las operaciones realizadas.

Ya en términos contables con que se denominan las columnas y las cantidades que en ellas se registran son en primer lugar el Debe, que es la columna que se encuentra en la parte izquierda. Y en segundo lugar el Haber. Que es la columna que se encuentra en la parte derecha. Donde al Cargar o debitar se debe anotar una cantidad en el debe de una cuenta. Y al Abonar o acreditar, se anota una cantidad en el haber de una cuenta. En cuanto a los movimientos y saldos se corresponde a las sumas de los cargos y de los abonos. En este caso existen dos clases de movimientos que son el Movimiento deudor, que consiste en la suma de los cargos de una cuenta. Y el Movimiento acreedor es la suma de los abonos de una cuenta.

De igual forma se habla del Saldo que es la diferencia entre el movimiento deudor y el acreedor. Aquí también hay dos formas de clasificarlos como lo es el Saldo deudor, que indica que cuenta tiene saldo deudor cuando su movimiento deudor es mayor que el acreedor. Y el Saldo acreedor se presenta cuando una cuenta tiene saldo acreedor cuando su movimiento acreedor es mayor que el deudor. Finalmente, la Cuenta saldada o cerrada, es cuando una cuenta esta saldada o cerrada cuando sus movimientos son iguales.

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Retorno de la inversión

Enlace permanente 9 de Febrero, 2010, 17:29

Retorno de la inversión

El retorno de la inversión (del inglés return on investment) sirve para la viabilidad de un proyecto. Se utiliza junto al VAN y a la TIR.

Existen diversas formas para obtenerlo. Una de ellas es:

,

Donde:

B representa los beneficios

Ci representa los costes iniciales

Formula aritmética

,

Donde:

Vf representa la inversión final

Vi representa la inversión inicial

ROI son las siglas en inglés de Return On Investment y es un porcentaje que se calcula en función de la inversión y los beneficios obtenidos, para obtener el ratio de retorno de inversión.

Vamos a explicar uno de los conceptos que tenemos que tener en cuenta a la hora de evaluar una inversión en un negocio, tanto online como offline. Se trata del ROI, el retorno de la inversión, que ahora -en tiempos de crisis- todavía cobra mayor importancia, para saber si estamos gastando bien nuestro dinero en nuevos negocios, o realizando nueva inversión en negocios que ya tengamos funcionando.

El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe un fórmula que nos da este valor calculado en función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener.

ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión

Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversión (o que planeamos obtener) le restamos el costo de inversión realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la inversión y el resultado es el ROI.

Por ejemplo, hemos hecho una inversión de 1000 euros y hemos obtenido 3000 euros. Entonces el ROI sería igual a (3000 - 1000) / 1000 = 2

El valor de ROI es un ratio, por lo que se expresa en porcentaje. En nuestro ejemplo anterior, que tenemos un ROI de 2%.

Para saber el porcentaje de beneficios de nuestra inversión podemos multiplicar el ROI por 100. Es decir, con un ROI del 2% en realidad estamos ganando un 200% del dinero invertido, o lo que es lo mismo, de cada euro invertido estamos obteniendo 2 euros (siempre una vez descontado el coste de la inversión).

El ROI es un parámetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una inversión. Los valores de ROI cuanto más altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que estamos perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, también podemos pensar que la inversión no es muy atractiva. A la hora de evaluar una inversión nos viene muy bien calcular el ROI, sobre todo para comparar dos posibles inversiones, pues si con una inversión conseguimos un ROI mejor que con otra, pues debemos pensar en invertir nuestro dinero únicamente en la fórmula que nos reporte mejores ratios.

El ROI se puede utilizar para cualquier tipo de inversión. Por ejemplo, para una inversión publicitaria podemos calcular este ratio con la fórmula anterior, para saber el retorno económico de nuestros anuncios. En la página de ayuda de Adwords, dan la siguiente fórmula para calcular el ROI:

(Ingresos - Costes) / Coste

Según dicen ellos, supongamos que haciendo una inversión de 1000 euros en publicidad obtenemos 2500 euros en ventas en nuestro sitio web. Entonces el ROI sería según Adwords, (2500 - 1000) / 1000 = 1,5 (sacaríamos un 150% a nuestra inversión de publicidad). Este valor nos vendría bien para calcular la efectividad de una campaña, pero un analista habría tenido en cuenta también que para vender 2500 euros en productos has tenido que hacer una inversión, no sólo en la publicidad de Adwords, sino también en personal para procesar los pedidos, logística para envío y recepción de mercancías, etc. Luego el ROI real de la campaña habría que calcularlo teniendo en cuenta también nuestro coste operacional para obtener esos ingresos, tal como describíamos al principio del artículo. Por ejemplo, si calculando porcentualmente, el coste para distribuir los pedidos ha sido de 200 euros, el ROI en este caso sería (2500 - 200 - 1000) / 1000 = 1,3.

Retorno de la inversión (ROI)

El retorno de la inversión, también denominado ROI, es la relación existente entre el costo de la publicidad y los beneficios obtenidos de las conversiones (por ejemplo, ventas o clientes potenciales). El ROI indica el valor que obtiene su empresa como resultado del costo que invierte en su campaña publicitaria.

Aunque resulta prácticamente imposible establecer un cálculo exacto de esta cifra, puede facilitar la evaluación del ROI de su campaña. Para ello, tome los ingresos obtenidos de las ventas, reste a esta cantidad los costos publicitarios y, a continuación, divida el resultado entre el total de costos publicitarios.

(Ingresos-Costes) / Coste

Por ejemplo, supongamos que desea atraer usuarios a su sitio web para generar ventas de sus artículos, lo que le supondría unos beneficios de 10 dólares por artículo vendido. Invirtió 1.000 dólares en su campaña publicitaria de la semana pasada y, como resultado, ha vendido 130 artículos. Los ingresos obtenidos de las ventas, o beneficio total, son 1.300 dólares (10 dólares de beneficios multiplicados por 130 unidades). Por consiguiente, resta los 1.000 dólares del costo de su campaña publicitaria de los 1.300 dólares de beneficios, con lo que obtiene 300 dólares. Esta cantidad son los beneficios que recupera como resultado de su inversión publicitaria inicial de 1.000 dólares. Su ROI, expresado como porcentaje de su inversión inicial, sería del 30% (300/1.000 multiplicado por 100).

 

¿Qué es el ROI,   por qué el ROI y cómo se calcula el ROI?

 

. ¿Qué es el ROI?

El retorno de la inversión es el beneficio obtenido de una inversión en relación con los costes que ésta representa, expresado como un porcentaje. Ya que el ROI no implica necesariamente dinero, se calcula como un porcentaje. Por ejemplo, los gastos también se pueden medir en términos de tiempo. En este caso, por ejemplo, nos referimos al tiempo necesario para encontrar el punto de equilibrio entre entradas y salidas. Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con que lo más práctico es expresar las unidades en términos de dinero, para establecer el valor añadido en forma de un porcentaje ROI y facilitar así la comparación.

 

¿Por que el ROI?

 

El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de decisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades basan sus decisiones en la impresión que les causan las propuestas que reciben. Esta impresión viene determinada en gran medida por el impacto financiero de la propuesta. Por ello es preferible calcular el ROI en términos de dinero.

 

. ¿Cómo se calcula el ROI?

 

Para explicarlo brevemente, el ROI es el resultado de los ingresos menos los gastos dividido por los gastos y multiplicado por 100%.

En otras palabras, ¿cuánto valor añadido genera una inversión en relación con el sacrificio financiero que hay que hacer para que sea rentable? Por tanto, al calcular el ROI es de vital importancia presentar un desglose tan exhaustivo como sea posible de los gastos y de los ingresos atribuibles. Para ello, los factores que se mencionan se expresan en cifras financieras. Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar, por ejemplo, el valor de las ventas adicionales después de completar la formación, los  costes de marketing que implica el lanzamiento de un nuevo producto, o qué costes generan los retrasos cuando el personal no puede efectuar ventas por causa de su asistencia a cursos de formación. Alternativamente, está el coste de las oportunidades perdidas; o los ingresos generados por el hecho de que, después de haber asistido a la formación, el personal puede trabajar de una manera más efectiva y/o más eficientemente (excelencia operativa).

Ejemplo:

Una empresa contrata a un representante para que venda sus productos a los clientes. Este representante cuesta a la empresa 100.000 € en salario anual. Para poder trabajar, el representante necesita un coche. La inversión en dicho coche, incluidos todos los gastos relevantes (combustible, seguro, y la compra y depreciación del vehículo), asciende a 50.000 €.

Por lo tanto, el gasto total asciende a 150.000.00 €. Si este representante consigue efectuar ventas por valor de 200.000.00 €, su ROI será  el siguiente:

{[(ingresos): 200.000 € menos (gastos): 150.000 €] dividido por (gastos) 150.000 €} x 100% = 33,3%

En otras palabras, la empresa recibe 1,33 € por cada euro que invierte.

Como puede verse, el ROI está totalmente relacionado con una cadena económica. A fin de cuentas, se hacen inversiones y se venden productos a otros.

¿Qué es el ROI,   por qué el ROI y cómo se calcula el ROI?

 

. ¿Qué es el ROI?

El retorno de la inversión es el beneficio obtenido de una inversión en relación con los costes que ésta representa, expresado como un porcentaje. Ya que el ROI no implica necesariamente dinero, se calcula como un porcentaje. Por ejemplo, los gastos también se pueden medir en términos de tiempo. En este caso, por ejemplo, nos referimos al tiempo necesario para encontrar el punto de equilibrio entre entradas y salidas. Sin embargo, con frecuencia nos encontramos con que lo más práctico es expresar las unidades en términos de dinero, para establecer el valor añadido en forma de un porcentaje ROI y facilitar así la comparación.

 

¿Por que el ROI?

 

El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de decisiones responden. Frecuentemente, dichas unidades basan sus decisiones en la impresión que les causan las propuestas que reciben. Esta impresión viene determinada en gran medida por el impacto financiero de la propuesta. Por ello es preferible calcular el ROI en términos de dinero.

 

. ¿Cómo se calcula el ROI?

 

Para explicarlo brevemente, el ROI es el resultado de los ingresos menos los gastos dividido por los gastos y multiplicado por 100%.

En otras palabras, ¿cuánto valor añadido genera una inversión en relación con el sacrificio financiero que hay que hacer para que sea rentable? Por tanto, al calcular el ROI es de vital importancia presentar un desglose tan exhaustivo como sea posible de los gastos y de los ingresos atribuibles. Para ello, los factores que se mencionan se expresan en cifras financieras. Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar, por ejemplo, el valor de las ventas adicionales después de completar la formación, los  costes de marketing que implica el lanzamiento de un nuevo producto, o qué costes generan los retrasos cuando el personal no puede efectuar ventas por causa de su asistencia a cursos de formación. Alternativamente, está el coste de las oportunidades perdidas; o los ingresos generados por el hecho de que, después de haber asistido a la formación, el personal puede trabajar de una manera más efectiva y/o más eficientemente (excelencia operativa).

Ejemplo:

Una empresa contrata a un representante para que venda sus productos a los clientes. Este representante cuesta a la empresa 100.000 € en salario anual. Para poder trabajar, el representante necesita un coche. La inversión en dicho coche, incluidos todos los gastos relevantes (combustible, seguro, y la compra y depreciación del vehículo), asciende a 50.000 €.

Por lo tanto, el gasto total asciende a 150.000.00 €. Si este representante consigue efectuar ventas por valor de 200.000.00 €, su ROI será  el siguiente:

{[(ingresos): 200.000 € menos (gastos): 150.000 €] dividido por (gastos) 150.000 €} x 100% = 33,3%

En otras palabras, la empresa recibe 1,33 € por cada euro que invierte.

Como puede verse, el ROI está totalmente relacionado con una cadena económica. A fin de cuentas, se hacen inversiones y se venden productos a otros.

 

EL VALOR ECONÓMICO AGREGADO

El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamérica en la década de los años noventa, a pesar que las teorías económicas y financieras desarrollaron elementos aproximados desde hace algo más de un siglo.

Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el negocio.

La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor.

Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar".

La idea del beneficio residual apareció en la literatura de la teoría contable en las primeras décadas de este siglo; se definía como el producto de la diferencia entre la utilidad operacional y el costo de capital.

La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, en los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over Investement, ROI) para la toma de decisiones.

Peter Drucker en un artículo para Harvard Business Review se aproxima al concepto de creación de valor cuando expresa lo siguiente: "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas". no importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia real.

La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora...mientras esto sucede no crea riqueza, la destruye".

Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qué la aparición de EVA sólo en los años recientes? Simplemente porque la compañía consultora estadounidense Stern Stewart & Co. ha desarrollado una metodología sobre el tema y patentado ese producto denominado EVA como marca registrada, pero que es un concepto general basado en la teoría financiera y económica de muchos años.

EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic Value Added o Valor Económico Agregado en español.

EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, término usado por otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros términos derivados del Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no tengan las características de la marca registrada por Stern Stewart. Simplemente cada consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque todos se refieren a aspectos semejantes.

La metodología de EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente con la generación de valor económico, que se calcula restando a las utilidades operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación de dichas utilidades.

EL MODELO DEL EVA

Toda empresa tiene diferentes objetivos de carácter económico - financiero. A continuación se enuncian los más importantes:

1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas:

Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.
Lograr el mínimo costo de capital.

2. Trabajar con el mínimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas:

Proporción equilibrada entre el endeudamiento y la inversión de los propietarios.
Proporción equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo.

Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los valores bursátiles.

3. Disponer de niveles óptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes. Equilibrio entre el recaudo y los pagos.

EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:

El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos.

EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creación de valor.

Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA.

Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial.

En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.

Es decir, el valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad.

Esto obliga a un análisis más profundo que el desarrollado por los indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluación del desempeño.

Esto, además, obliga a una presentación más clara de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratégica de negocio en su proceso de generación de utilidades y flujo de caja.

La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para medir el desempeño.

Empresas dirigidas hacia el uso de parámetros como la utilidad neta, los diferentes márgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otro elementos de análisis como la racionalización del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada.

La evaluación de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

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GUIA PARA LA PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION

Enlace permanente 9 de Febrero, 2010, 17:02

GUIA PARA LA PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION

1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO

Políticas, planes de desarrollo y estrategias de la empresa

Desarrollo histórico del proyecto u otros afines o relacionados.

Estudios e investigaciones ya realizados.

Conclusiones de estos estudios e investigaciones anteriores.

Decisiones adoptadas que pueden ser útiles para este proyecto.

2. CONCEPCION DE LA IDEA INICIAL

Explicar de qué trata la idea: Cómo surgió la idea.

Qué producto se va a producir.

Puntos Fuertes (Fortalezas) y Puntos Débiles (Debilidades) del proyecto. Ventajas competitivas.

3. ANÁLISIS SECTORIAL

Lugar que ocupa el sector en el país y en el área de influencia del proyecto.

Tamaño y crecimiento del sector.

Función del sector (país e influencia del proyecto) y relación con otros sectores.

Políticas económicas, industriales, financieras, sociales y otras políticas conexas.

4. ESTUDIO DEL MERCADO

Descripción del bien: Producto o gama de productos, o servicio:

Cómo es.

Para qué sirve: usos y aplicaciones.

Características.

Identificación del Mercado

Sector al cual va dirigido el proyecto.

Tamaño del mercado, segmentación.

Distribución geográfica, económica y social.

Naturaleza competitiva del mercado.

Esquema de comercialización:

Precios y costos.

Pagos.

Formas de ventas y distribución.

Análisis del Consumidor

Características de los consumidores actuales o potenciales

Tipo de cliente e idiosincrasia

Ingreso

Edad

Preferencias

Ubicación geográfica

Precio que el consumidor está dispuesto a pagar

Cantidad y frecuencia de compra

Forma de pago

Forma de distribución preferida

Proyección de la demanda

Volumen y frecuencia de la demanda total del producto o servicio.

Ritmo de crecimiento esperado del mercado y factores que inciden en dicho crecimiento.

Cálculo de la demanda actual y futura.

Tamaño y ubicación del mercado objetivo.

Método de cálculo y análisis.

Sistema de recopilación de datos y procesamiento

Determinación de la demanda y sus proyecciones.

Estimación de la penetración en el mercado.

Análisis de la Oferta

Producción nacional y extranjera.

Cuantificación de la oferta total existente.

Empresas competidoras

Productos

Volúmenes producidos

Participación en el mercado

Capacidad de producción

Sistema de comercialización

Precios

Debilidades y fortalezas

Bienes sustitutos

Medidas económicas que afecten la oferta

Reacción ante una nueva empresa en el mercado

Proyección de la oferta

Cuantificación de la oferta existente

Crecimiento esperado de la oferta y factores que inciden.

Cálculo de la oferta actual y futura.

Análisis de Precios

Elasticidad de la demanda respecto al precio y al ingreso

Políticas que afecten el precio

Factores considerados para establecer un precio

Componentes del precio del producto

Análisis del Sistema de Comercialización

Definición de los canales de distribución

Márgenes de comercialización y de ganancias

Sistema de ventas y de pagos

Sistema de publicidad y promoción

5. ESTUDIO TECNICO

Tamaño del proyecto

Establecer la capacidad de producción del proyecto con base en:

Mercado

Localización

Distribución geográfica de la demanda.

Tecnología del proceso productivo.

Disponibilidad de insumos y materias primas.

Parámetros del programa de producción.

Parámetros del equipo básico.

Localización

Macro localización

Relación con el mercado

Materias primas

Sistemas de transporte y vías de acceso

Infraestructura, servicios públicos y abastecimientos energéticos

Mano de obra

Elementos climáticos

Políticas gubernamentales y restricciones

Características del terreno necesario

Micro localización

Ubicación: Urbano o rural

Condiciones geográficas y topográficas

Condiciones locales: sociales, políticas, climáticas, culturales.

Factores políticos, ambientales, sociales y económicos

Vecinos

Acceso a infraestructura, servicios públicos y abast. de energía

Materia Prima

Descripción de las materias primas

Estándares de consumo por unidad productiva

Cuantificación de las necesidades

Disponibilidad nacional e importaciones

Proceso de Producción

Descripción del proceso

Alternativas tecnológicas

Capacidad de producción

Turnos diarios de trabajo

Maquinaria y Equipo

Descripción de la maquinaria y equipo requerido

Clasificación: Básico, auxiliar, de servicios, transporte, herramientas.

Cantidad

Tipo y especificaciones

Capacidad

Proveedores nacionales y extranjeros

Precios y condiciones de pago

Costos de nacionalización

Costos de los requerimientos de instalación y montaje

Costos de los vehículos y mobiliario necesario

Edificios e instalaciones

Obras necesarias:

Adecuación e infraestructura.

Edificios, bodegas y estructuras.

Instalaciones auxiliares y de servicios.

Oficinas, pasillos

Vías de acceso y estacionamiento

Obras exteriores, jardines

Tipos, necesidades y especificaciones

Esquema y diseño de las obras

Analizar las opciones de Construir vs. Arrendar

Operación y mantenimiento: Vida útil esperada

Costos

6. ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Función de Producción

Planificación

Materiales y Servicios

Control de Calidad

Mantenimiento

Seguridad Industrial

Función Financiera

Contabilidad y Análisis Financiero

Inversiones

Fuentes de Financiamiento

Presupuesto

Función Recursos Humanos

Vinculación del personal

Desarrollo Humano

Definición de funciones y cargos

Bienestar Social

Relaciones Laborales

Función de Mercadeo

Comercialización

Distribución

Ventas

Servicio al cliente

Requerimientos y costo del personal especializado y no especializado

Personal administrativo

Personal operativo

Necesidades de capacitación

Estructura Organizacional más adecuada

Organigrama

Métodos y procedimientos

Perfiles y funciones

Subcontratación (Outsourcing) de funciones o tareas

7. ESTUDIO LEGAL

Organización Jurídica: Tipo de empresa (Para empresas que se inician)

Requisitos legales:

Licencias

Aprobaciones y permisos

Patentes

Tramites: DIAN, Cámara de comercio, etc.

Manejo de contratos:

Construcción de obras

Compra equipos

Asesorías y consultorías

Suministros y transporte

Laborales

8. ESTUDIO ECONÓMICO

Inversiones

Inversiones fijas

Terrenos

Construcción y obras civiles

Maquinaria y equipo

Vehículos

Muebles y equipos

Repuestos y herramientas

Inversiones diferidas

Gastos de organización

Gastos de montaje

Instalación, pruebas y puesta en marcha

Patentes y licencias

Capacitación

Gastos financieros durante la instalación

Capital de trabajo

Efectivo y bancos

Inventario de materia prima y materiales

Productos en proceso

Inventario de productos terminados

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Gastos pre-operativos

Estudios técnicos

Estudios económicos

Otros

Costos de operación

Costos directos

Materia prima y materiales

Mano de obra

Prestaciones

Otros

Costos indirectos

Sueldos y mano de obra

Honorarios

Servicios

Mantenimiento

Seguros

Impuestos indirectos

Gastos de comercialización y distribución

Ingresos

Operativos: venta de producción

Otros ingresos

Estimación del flujo de efectivo

Ingresos monetarios

Egresos monetarios

Flujo de efectivo neto

9. EVALUACIÓN FINANCIERA

Determinación de la Tasa Mínima de Rendimiento (TMR)

Aportes propios

Costos de financiamiento

Costo ponderado

Indicadores de Rentabilidad

Valor Presente Neto

Tasa Interna de Retorno

Rentabilidad del Proyecto. Tasa verdadera de retorno. (TVR)

Estudio de Sensibilidad

Riesgo

Aspectos Cualitativos

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Proyecto

Enlace permanente 9 de Febrero, 2010, 17:01

Proyecto

"Un proyecto es una herramienta o instrumento que busca recopilar, crear, analizar en forma sistemática un conjunto de datos y antecedentes, para la obtención de resultados esperados. Es de gran importancia porque permite organizar el entorno de trabajo".

Un proyecto surge como respuesta a la concepción de una "idea" que busca la solución de un problema o la forma de aprovechar una oportunidad de negocio.

Un proyecto es una ruta para el logro de conocimiento específico en una determinada área o situación en particular, a través de la recolección y el análisis de datos.

Ahora, que se conoce el concepto de proyecto, el proyectista debe determinar que tipo de estudio es el que necesita elaborar, por lo cual, se dan a conocer, a continuación, los conceptos más renombrados de cada tipología:

El Proyecto de Investigación:

Un proyecto de investigación se fundamenta cuando se presenta la solución de un problema mediante el análisis de los sub-temas o factores, guiados por una o varias hipótesis, proposiciones e interpretaciones.

Un proyecto de investigación debe plantear un punto de partida; las proposiciones, los caminos trazados para cumplir objetivos y los instrumentos a utilizar.

Un proyecto de investigación, es por consiguiente: "un plan que combina la trilogía: tema, problemas, técnicas de recolección y análisis de datos, en función a los objetivos e hipótesis señalados".

Un proyecto de investigación utiliza 5 fases relacionadas entre si:

  1. Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.

  2. Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la   observación y evaluación realizadas.

  3. Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.

  4. Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.

  5. Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar, cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.

El Proyecto de Inversión Privada:

Un proyecto de inversión privada es un instrumento de decisión. Orienta y apoya el proceso racional de toma de decisiones, permite juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y las desventajas en la etapa de asignación de recursos para determinar la rentabilidad socioeconómica y privada del proyecto, en base a la cual, se debe programar la inversión.

Un proyecto de inversión privada se elabora en los siguientes casos:

  • Creación de un nuevo negocio.

  • Ampliación de las instalaciones de una industria.

  • Reemplazo de tecnología.

  • Aprovechamiento de un vacío en el Mercado.

  • Lanzamiento de un nuevo producto.

  • Sustitución de la producción artesanal por la fabril.

  • Provisión de servicios

  • Y otros casos especiales que requieran investigación y análisis para una mejora continua.

La preparación y evaluación de un proyecto contribuye en la reducción de la incertidumbre inicial, respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversión. La decisión que se tome con más información siempre será mejor.

La preparación de un proyecto de inversión social utiliza criterios similares del que utiliza la formulación de un proyecto de inversión privada, aunque difieren en la valoración de las variables determinantes de los costos y beneficios que se les asocien, la evaluación privada trabaja con el criterio "precios de mercado", mientras que la evaluación social lo hace con "precios sombra" o "precio social" donde parte de los costos o beneficios recaen sobre terceros.

Socialmente, la técnica busca medir el impacto que una determinada inversión tendrá sobre el bienestar de la comunidad, a través de la evaluación social se intenta se determina la calidad de la solución, la sostenibilidad y el control social.

Proyecto Tecnológico:

La preparación de un Proyecto Tecnológico da como resultado un producto nuevo o mejorado que facilita la vida humana. Todos los proyectos tecnológicos surgen después de analizar otros proyectos. Con el análisis del producto se puede observar las fallas para luego, corregirlas.

Las etapas de un proyecto tecnológico son:

  1. Detección de la oportunidad

  2. Diseño

  3. Organización y gestión

  4. Ejecución

  5. Evaluación

Concepto de Proyecto

Por tanto, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente de forma sistemática al planteamiento de un problema, sea este un Proyecto de Investigación, Proyecto de Inversión Privada, Proyecto de Inversión Social o Proyecto Tecnológico.

Los proyectos surgen de las necesidades individuales y colectivas de las personas. Son las personas las que importan, son sus necesidades las que deben ser satisfechas a través de una adecuada asignación de recursos, teniendo en cuenta la realidad social, cultural y política en la que el proyecto pretende desarrollarse.

Ciclo del proyecto

Los proyectos, entendidos como una secuencia de actividades relacionadas entre si destinadas a lograr un objetivo, en un tiempo determinado, y contando con un conjunto definido de recursos, desde su inicio tienen un proceso bastante bien determinado, generalmente llamado ciclo del proyecto, independientemente del tema a que se refieran, a la duración del proceso y a los actores que intervienen en el mismo.

El ciclo del proyecto puede estructurarse en 6 etapas o fases interligadas entre si, que son: (i) La programación; (ii) La identificación; (iii) El diseño; (iv) La financiación; (v) La ejecución; y (vi) La evaluación.

Fases del ciclo de proyecto

Las seis (6) fases del ciclo de proyecto son:

Programación

Es el comienzo del ciclo, aquí se definen los grandes objetivos que se pretenden alcanzar con el proyecto, se dan los grandes lineamientos, se define el espacio en el que se ha reintervenir, se establecen los tiempos, en línea general.

Se definen los principales actores del proceso, principalmente el ejecutor, los beneficiarios finales, y los actores institucionales.

Identificación

Se elabora la “prefactibilidad” enfocando entre otros los siguientes aspectos:

• Prefactibilidad técnica;

• Prefactibilidad económica;

• Prefactibilidad legal;

• Prefactibilidad ambiental.

En esta fase se definen también los eventuales estudios suplementarios que deben ejecutarse antes de pasar a la fase de “Factibilidad”. Se elaboran varias soluciones posibles para resolver la problemática planteada, determinando sus costos estimados.

De esta fase se toma la decisión de proseguir o no con el detallamiento del proyecto, y caso la respuesta sea afirmativa, se puede definir también cual de las varias soluciones presentadas en la Fase anterior deberá ser profundizada.

Instrucción[]

Se examinan todos los aspectos importantes del proyecto. Ya la definición de la solución es mucho más detallada y precisa. Se ajusta el Marco Lógico con la participación de los beneficiarios.

            La pertinencia de la idea de proyecto en cuanto a los problemas, y su factibilidad suelen ser cuestiones claves para estudiar y definir. Los costos de la intervención se definen con una precisión de más o menos el 20 – 20 %.

Financiación

El ejecutor del proyecto, o el beneficiario presenta su proyecto a una o más entidades financiera que potencialmente podrían estar interesadas en el proyecto.

Unas vez que se logra el acuerdo, el financiador y el beneficiario del proyecto firman un convenio formal que estipula los arreglos financieros esenciales para la ejecución.

Ejecución

El ejecutor del proyecto utiliza los fondos puestos a disposición por el Financiador y los suyos propios para implementar en forma directa o a través de la contratación de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de asistencia técnica, de servicios o de suministros.

Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales.

Evaluación

La evaluación consiste en el análisis de los resultados obtenidos a través de la implementación del proyecto. Utilizando los indicadores objetivamente medibles establecidos en el Marco Lógico se determina si los objetivos específicos y el objetivo general han sido alcanzados totalmente o parcialmente. Se determina la pertinencia, el impacto del proyecto, la eficiencia, la eficacia y la sostenibilidad del proyecto con la finalidad de hacer, si fueran necesarios los ajustes necesarios.

Las evaluaciones pueden ser:

  • De medio término, durante la ejecución del proyecto;

  • Al final de la implementación del proyecto;

  • Un tiempo después de que el proyecto está operando (“evaluaciones ExPost”)

Deberán estas evaluaciones se podrán formular recomendaciones y conclusiones para integrar en la planificación y la ejecución de proyectos comparables en el futuro.

Planificación de proyectos

1 ASIGNANDO TAREAS

Todo proyecto está compuesto de tareas o de actividades. Para que el proyecto tenga éxito, antes de todo es necesario planificar con cuidado las tareas y luego organizarlas en orden de prioridad. La siguiente forma puede servir para presentar algunas ideas útiles a su grupo o al personal de proyecto.

Divida a las personas en grupos pequeños y pídales que planifiquen una tarea muy sencilla - como por ejemplo, preparar una taza de té. Después de cinco minutos pida un informe de los grupos. Converse sobre las diferentes maneras que se usaron para planificar la misma tarea.

Pida a los mismos grupos que se formen nuevamente y asígneles una tarea más difícil de planificar - preferiblemente algo relacionado con su trabajo.

Por ejemplo, para promotores de salud...

·         ‘En su programa se ha decidido junto con la comunidad construir dos letrinas por mes. Haga una lista en orden de prioridades de los trabajos que usted y la comunidad tendrán que hacer.’

O para grupos de agricultores...

·         ‘La comunidad ha pedido asistencia con la plantación de árboles. Haga una lista de las prioridades que se deberán realizar para que la plantación de árboles tenga éxito.’

Después de diez minutos, compare los resultados de los grupos. Juntos, preparen una sola lista de tareas en orden de prioridades.

Ahora presente la idea de las Preguntas de los Cinco Dedos. Si estas preguntas se contestan en el orden correcto, cada tarea se llevará a cabo eficazmente.

 ¿QUÉ es la tarea que está planificando? ¿Por qué es necesaria?

¿CÓMO se llevará a cabo la tarea? ¿Qué recursos se necesitan?

¿QUIÉNES llevarán a cabo el trabajo? ¿Necesitarán capacitación?

¿DÓNDE se realizará el trabajo?

¿CUÁNDO se llevará a cabo el trabajo? ¿Cuánto tiempo demorará?

Escoja solamente una de las tareas de la lista y muestre cómo estas Cinco Preguntas se pueden usar eficazmente para planificar el trabajo. Forme nuevamente los mismos grupos y pida que usen las cinco preguntas para otra de las tareas de la lista de prioridades.

Deje tiempo para que los grupos puedan discutir y hacer preguntas.

Conclusiones....

·         En cada proyecto se debe decidir junto con la comunidad qué tareas se necesitan realizar para ejecutar el proyecto.

·         Haga las Cinco Preguntas para cada tarea de la lista.

2 La estructura del proyecto

El propósito de la estructura del proyecto es asegurar una planificación detallada de las actividades de todo el proyecto. A diferencia del método anterior, éste incluye monitoreo (llevar registros constantes y la modificación del trabajo) y evaluación (medir el éxito del trabajo). La estructura se establece al inicio del proyecto y se va modificando a medida que sea necesario. Es recomendable exponer la estructura en una de las paredes de la oficina del proyecto.

Esta manera de planificar el trabajo del proyector será muy útil para las agencias donantes. Si su proyecto nunca ha tenido un plan general, no es muy tarde para empezar. Muchas veces un proyecto tendrá más de una etapa – por ejemplo, una etapa podría durar tres años. Se puede plantear una nueva estructura para cada etapa del proyecto. La planificación de una etapa tomará tiempo y lo ideal es que todos los que trabajan en el proyector estén involucrados en la planificación desde el comienzo.

1 Planificación de proyectos Esto se realiza al comienzo del proyecto.

·         Primero se establecen las metas y los objetivos más amplios del trabajo.

·         Luego es necesario decidir cuáles son los objetivos del proyecto ¿Qué beneficios traerá?

·         Ahora, haga una lista de las tareas en orden de prioridad (véase arriba).

·         Por último, haga una lista de los recursos que necesitará el proyecto.

2 Señales de progreso ¿Cómo podrán saber los trabajadores del proyecto si el trabajo está avanzando según lo planificado?

¿Qué señales indicarán progreso en las diferentes etapas? Si se establecen indicadores medibles de progreso, esto permitirá que el personal del proyecto pueda medir más adelante el éxito de su trabajo.

3 Condiciones, riesgos y suposiciones

Al planificar el trabajo del proyecto, se tendrá que suponer que ciertos aspectos (tales como el financiamiento para sueldos) continuarán, o que, por ejemplo, no habrá ninguna epidemia de enfermedad o de plagas. Considere bien cuáles cosas se está dando por supuesto. Quizás los riesgos sean tan grandes que no sea conveniente que el proyecto continúe. Tal vez, trabajando de otra forma involucre menos riesgo.

4 Monitoreo del progreso

Esta cuarta columna se llena más adelante, una vez que el trabajo esté en marcha. Se podrá obtener una indicación confiable de éxito mediante las discusiones con la misma comunidad. ¿Qué se ha logrado en términos reales? Según ellos, ¿qué es lo que ha mejorado? ¿Es verdad que el proyecto ha alcanzado sus objetivos? ¿Qué alcance han tenido los efectos o resultados? Complete esta columna de la estructura junto con la comunidad y el personal del proyecto.

Recuerde siempre que la estructura del proyecto no es un plan fijo. Se puede adaptar o cambiar en cualquier etapa del trabajo. Si, por ejemplo, una de las condiciones que se han asumido como ciertas fracasa – como el financiamiento para un vehículo – será necesario volver a diseñar el proyecto. Si más adelante se ve que una de las metas no se está cumpliendo, pueda ser que se tenga que cambiar los objetivos del proyecto.

Si lo que hemos estado describiendo no suena apropiado para su tipo de trabajo y usted está confundido, observe la tabla siguiente donde se presenta la estructura para un proyecto imaginario, y quizás esto le ayude a comprender la utilidad de este enfoque.

Este ejercicio extraído del Facilitator’s Manual for the Training of Trainers se usó con el gentil permiso de la Asociación CBHC de Uganda.

Ejemplo trabajado: Estructura para un proyecto de crianza de conejos

Un centro de salud ha estado trabajando exitosamente en una región aislada durante varios años. Sin embargo, la desnutrición todavía es el problema principal para los niños y las mujeres. No hay animales pequeños que puedan mejorar la dieta de la gente. La comunidad ha pedido que se introduzcan conejos a la zona. Hay bastante forraje y mucho interés en aprender sobre la crianza de conejos. El centro de salud invita al proyecto agrícola cercano a que le ayude a planificar el trabajo.

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Proyecto

Enlace permanente 9 de Febrero, 2010, 17:00

Esta es la primera estructura del proyecto que plantearon juntos.


 

1. Plan de proyecto

2. Indicadores medibles de progreso

3. Condiciones, riesgos y suposiciones

4. Evaluación de progreso (2 anos después)

Metas generales del proyecto

Mejorar la nutrición

1. Nutrición infantil mejorada

2. Menos niños transferidos a la unidad de desnutrición del hospital

 

Que la mayoría de carne de coneja sea utilizada para cocinar en casa y no para la venta

2. Reducir el número de niños referidos de 69 a 45 en la zona local

Objetivos del proyecto

1. Diseñar y poner en prueba jaulas para conejas y métodos de crianza apropiados al ambiente de la comunidad

2. Capacitar a mujeres como facilitadoras para la crianza de conejos

 

1. Jaulas de conejos en uso

2. Por los menos 15 facilitadoras capacitadas - una por pueblo. Demanda de capacitación y conejos en la zona del proyecto

 

1. Que se encuentren jaulas y métodos de crianza apropiados para las condiciones del pueblo

2. Que las facilitadoras transmitan sus nuevas habilidades y conocimientos

 

 

 

 

 

 

1. El diseño de jaulas parece ser apropiado - otros diseños se desarrollan en ostros pueblos.

2. Todos menos un pueblo. El proyecto ahora no puede proveer suficientes crías para satisfacer la demanda. Las facilitadores también están proveyendo crías

Tareas del proyecto

1. Emplear a dos extensionistas

2. Selección de facilitadoras por el comité comunitario

3. Capacitar un equipo de facilitadoras

4.  Establecer contacto con productores de conejos de la zona

5. Encontrar fuentes de cepa de conejos

1. Extensionistas trabajando

2. 22 mujeres seleccionadas

3. El equipo capacitado y efectivo en sus comunidades

4. Contactos y visitas organizadas

5. Fuentes encontradas Suficientes conejos para carne y crianza.

1-3 Compromiso de los extensionistas y las facilitadoras.

5. Que se puedan encontrar fuentes apropiadas de cepa. Pocas enfermedades y problemas de animales de rapiña

 

1. Ambos extensionistas aún empleados

2. 18 mujeres completaron su capacitación

3. El éxito de las mujeres con los conejos es variado. Algunas pasan información a otras.

4. Contactos útiles - tres visitas de las aprendices a otros productores de conejos

5. No se está comprando nueva cepa.

Recursos

1. Sueldos para dos empleados

2. Crianza de conejos

3. Materiales para jaulas de conejos

4. Dos bicicletas

 

1. Sueldos pagados

2. Suficiente cepa comprada

3. Jaulas de conejo en uso

1-4 Financiamiento logrado. La inflación subirá dentro del presupuesto

2. La cepa será de acuerdo a las condiciones del pueblo

 

1-4 No quedan fondos. Aún se están pagando sueldos - para terminar dentro de un año

4. Bicicletas aún en buen estado

 


 Evaluación

 

Después de dos años, se reunieron con la comunidad para evaluar el éxito de su trabajo (los resultados se pueden ver en la columna cuatro). Se observó que muchos de los conejos se usaban para la venta por su carne y piel y no para consumo en el hogar. Se decidió que la meta general debería incluir el incremento del ingreso familiar, además de mejorar la nutrición. Se introdujo la capacitación sobre la compra de alimentos más nutritivos.

El financiamiento se tendría que reducir – no habría nuevos fondos para sueldos – una pequeña suma estaría disponible para nueva cepa, bicicletas y materiales de construcción. Era indispensable capacitadas estarían ahora en condiciones de transmitir sus conocimientos en crianza de conejos a otros. El proyecto deberá ser autosuficiente dentro de dos años.

 La estructura tendría que ser rediseñada para los próximos dos años. Como un ejercicio de grupo, plantee una nueva estructura de proyecto.

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estructura del estado de cambios en la situación financiera

Enlace permanente 4 de Febrero, 2010, 15:14

Esta es la estructura del estado de cambios en la situación financiera para sociedades limitada:

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACIÓN FINANCIERA (Esquema)

SUPERÁVIT

 

SUPERÁVIT DE CAPITAL

 

Prima en colocación de cuotas o partes de interés

 

Crédito mercantil

 

RESERVAS

 

Reserva legal

 

Reservas estatutarias

 

Reservas ocasionales

 

RESULTADOS DEL EJERCICIO

 

Utilidad del ejercicio

 

RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES

 

Utilidades o excedentes acumulados

 

(o) Perdidas acumuladas

 

SUPERÁVIT POR VALORIZACIONES

 

De inversiones

 

De propiedad, planta y equipo

 

TOTAL SUPERÁVIT

 

Cuales son los estados financieros consolidados

Se entiende por éstos los que conforman los denominados estados financieros básicos establecidos en el artículo 22 del Decreto 2649 de 1993, pero referidos a un ente matriz o controlante y sus subordinadas o controladas, estos son:

1 Balance general consolidado,

1 Estado de resultados consolidado,

1 Estado de cambios en el patrimonio consolidado,

1 Estado de cambios en la situación financiera consolidado, y

1 Estado de flujos de efectivo consolidado.

Estado Flujo de Efectivo

En contabilidad el estado de flujo de efectivo (EFE) es un estado contable básico que informa sobre los movimientos de efectivo y sus equivalentes, distribuidas en tres categorías: actividades operativas, de inversión y de financiamiento.

La información acerca de los flujos de efectivo es útil porque suministra a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como sus necesidades de liquidez. Para tomar decisiones económicas, los usuarios deben evaluar la capacidad que la empresa tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de su aparición.

Existen dos métodos para exponer este estado. El método directo y el indirecto.

·         El directo expone las principales clases de entrada y salida bruta en efectivo y sus equivalentes, que aumentaron o disminuyeron a estos.

·         El método indirecto parte del resultado del ejercicio y a través de ciertos procedimientos se convierte el resultado devengado en resultado percibido.

El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Además permite ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones permanentes en otras sociedades.

Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiación en las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o los mismos accionistas y los montos devueltos por vía de reducción de pasivos o dividendos.

Este estado es seguido y analizado con mucha atención por los analistas que estudian a las empresas ya que de él surge una explicación de las corrientes de generación y uso de los fondos, lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la misma.

Estado de Origen y Aplicación de fondos

El Estado de Origen y Aplicación de Fondos, explica como han variado las cuentas que forman el activo y el pasivo, durante un periodo de tiempo determinado por dos balances consecutivos. Intenta mostrar cuales han sido las causas que han provocado un aumento o disminución del Capital Circulante, indicando sus variaciones, orígenes y aplicaciones.

El estado además de revelar las variaciones cuantitativas, facilita la información necesaria para investigar las causas que influyeron en la estructura económicos financiera de la empresa.

Estado de movimientos  de la cuenta de capital

Para poder conocer los valores con los cuales se formulan los documentos denominados Balance general, y Estado de pérdidas y ganancias, es preciso llevar registros especiales para controlar en ellos los aumentos y disminuciones que originan las operaciones realizadas en los diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital. Cada uno de los registros anteriores recibe el nombre de cuenta. A ésta se le puede definir de la siguiente manera:

Cuenta: Es el registro donde se controlan ordenadamente las variaciones que producen las operaciones realizadas e los diferentes conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital.

Nombre de cuenta: el nombre que se asigne a la cuenta debe dar una idea clara y precisa del valor o concepto que controla; por ejemplo, a la cuenta que controla el dinero en efectivo se le llama Caja; a la que controla los documentos a favor de la empresa se le denomina Documentos por cobrar, etc.; por tanto, habrá tantas cuentas como valores o conceptos se tengan del Activo, del Pasivo u del Capital.

Clasificación de las cuentas. Las cuentas se clasifican en tres grupos, que son:

·         Cuentas del Activo.

·         Cuentas del Pasivo.

·         Cuentas del Capital.

1.    Cuentas del Activo. Las cuentas del Activo son las que controlan los bienes y derechos propiedad de la empresa.

2.    Cuentas del Pasivo. Las cuentas del Pasivo son las que controlan las deudas y obligaciones a cargo de la entidad.

3.    Cuentas del Capital. Las cuentas del Capital son las que controlan tanto las utilidades así como también las pérdidas del negocio.

Precisamente, de las cuentas del Activo, del Pasivo y del Capital se obtienen los valores con los cuales se formulan el Balance general y el Estado de pérdidas y ganancias.

Para determinar con mayor facilidad y seguridad dichos valores, es preciso que las cuentas contengan dos columnas para registrar en ellas los aumentos y disminuciones que sufren los conceptos del Activo, del Pasivo y del Capital por las operaciones realizadas.

Los términos contables con que se denominan las columnas y las cantidades que en ellas se registran son:

·         Debe. Es la columna que se encuentra en la parte izquierda.

·         Haber. Es la columna que se encuentra en la parte derecha.

·         Cargar o debitar. Es anotar una cantidad en el debe de una cuena.

·         Abonar o acreditar. Es anotar una cantidad en el haber de una cuenta.

·         Movimientos y saldos.

Se les llama movimientos a las sumas de los cargos y de los abonos. Existen dos clases de movimientos:

·         Movimiento deudor. Se le llama movimiento deudor a la suma de los cargos de una cuenta.

·         Movimiento acreedor. Se le llama movimiento acreedor a la suma de los abonos de una cuenta.

·         Saldo. Es la diferencia entre el movimiento deudor y el acreedor. Existen dos clases de saldos:

·         Saldo deudor. Una cuenta tiene saldo deudor cuando su movimiento deudor es mayor que el acreedor.

·         Saldo acreedor. Una cuenta tienes saldo acreedor cuando su movimiento acreedor es mayor que el deudor.

Cuando una cuenta tiene únicamente movimiento deudor, su valor representa saldo deudor.

·         Cuenta saldada o cerrada. Una cuenta esta saldada o cerrada cuando sus movimientos son iguales.

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ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Enlace permanente 4 de Febrero, 2010, 15:14

ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PERDIDAS

Es un documento complementario donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable.

El estado de resultados esta compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores que aparecen en la sección de ganancias y pérdidas de la hoja de trabajo.

ESTADO DE RESULTADOS (Esquema)

VENTAS

 

(-) Devoluciones y descuentos

 

INGRESOS OPERACIONALES

 

(-) Costo de ventas

 

UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL

 

(-) Gastos operacionales de ventas

 

(-) Gastos Operacionales de administración 

 

UTILIDAD OPERACIONAL

 

(+) Ingresos no operacionales

 

(-) Gastos no operacionales

 

UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS

 

(-) Impuesto de renta y complementarios

 

UTILIDAD LÍQUIDA

 

(-) Reservas

 

UTILIDAD DEL EJERCICIO

 

 

Los estados financieros son los informes sobre la situación financiera y económica de una empresa en un periodo determinado 

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO O ESTADO DE SUPERÁVIT

Es el estado financiero que muestra en forma detallada los aportes de los socios y la distribución de las utilidades obtenidas en un periodo, además de la aplicación de las ganancias retenidas en periodos anteriores. Este muestra por separado el patrimonio de una empresa.

También muestra la diferencia entre el capital contable (patrimonio) y el capital social (aportes de los socios), determinando la diferencia entre el activo total y el pasivo total, incluyendo en el pasivo los aportes de los socios.

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